电商运营绩效考核方案

产品运营技巧分享电商运营 2026-01-03 5

电商运营绩效考核方案

此文原创作者智辉，首发于公众号：电商管理实务，如需转载，请备注出处。谢谢。

如需文章中的各类可编辑的数据表格，请联系作者索取。

完整且有效落地的电商运营绩效考核方案一定是由岗位职责、薪酬机制、目标管理、激励机制与考核方案共同构成的，并非单独的一张绩效表或几个权重就能单独有效实施，关于整体的构成模块大家可以阅读《（中心思想篇）提升十倍效益的激励型电商绩效考核方案》，便于在思维层面上建立绩效设置的顶层框架。

先放脑图，让您有个基本概念与了解，有疑问VX联系:chnyao。

一、运营岗位定义

运营专员指负责多个、单个渠道、单店铺甚至是单一品类或产品销售与推广的运营人员。

例如：天猫XX旗舰店运营、天猫XX专卖店运营、京东运营、拼多多运营、亚马逊运营、国际站运营等；

二、运营岗位的职责（要做什么事）

在这里根据经营渠道的模式不同，在职责上会有一定的差异，如天猫的运营与社区团购的运营，在职责上会有些许的不同，但最终的考核指标与目标导向不会有什么差异，所以本文是通用的。

职责：

三、运营岗位的任职要求

任职要求视企业的实际情况进行微调，比如在电商的从业经验，品类的匹配度，以往运营渠道年销售体量方面等。

任职要求

四、运营的薪酬结构

运营专员薪酬结构的设定需结合企业的业务规划、现实情况、员工的工作经验、绩效表现与个人意愿灵活设定，最核心的关键点有两个：

一是薪酬结构的设定与标准是否具备一定的激励性，能与公司利益实现捆绑，促使员工与公司共同发展；

二是务实接地气，多些真诚少些套路，在有效控制管理成本的同时，薪酬标准在市场中具备一定的竞争力，否则极难招募到合适的人才。

运营岗位的薪酬结构一般有三种构成形式：

一是绩效制；二是提成制；三是分红制；四是合伙人制。相对而言，第二种使用较多，以下就不同的的薪酬结构为大家做解析：

4.1、绩效制

绩效制在运营岗位中实施的相对较少，提成制居多，但不论绩效制与提成制，均需对该岗位实施绩效考核，一般在经营比较稳定，组织架构比较宏大的集团企业为匹配薪资架构会采用绩效制，如需实施绩效制，建议销售岗位绩效工资占其50%-60%较为合适。

案例阐述：

强子为某电商公司运营专员，市场中该岗位薪资约1万元，为保持竞争力，预定该岗位月收入为1.2万元，年综合薪资在14.4万元，奖金视公司经营业绩酌情发放，底薪与绩效比例为1:1，即底薪7.2万，绩效7.2万，其中底薪与绩效均按月发放，其他福利按公司对应标准执行，按此方案，在不考虑绩效系数的前提下，若能保障绩效达标，则每月收入为1.2万元。

4.2、提成制

提成制使销售岗位更侧重业绩，其中提成制有三种类型，一是根据实际销售额提，其中又分后台实际销售额和回款实际金额，二是根据毛利额提，三是根据净利额提，前者较为容易实施，后两者在财报真实透明且双方意见一致的情况下可以实施，但要注意提成百分比的确定，避免因为重复提成造成成本过高。

案例阐述：

大毛为某电商公司运营专员，市场中该岗位薪资约1.5万元，为保持竞争力，预定该岗位月收入为2万元，年综合薪资在24万元，奖金视公司经营业绩酌情发放，底薪与提成比例为1:1，即底薪12万，提成12万，提成按实际销售额计算，若年度经营目标为2000万，提成约定比率则可以按以下公式计算：12万÷2000万=0.6%，在利润允许的情况下，为提升积极性，可将提成比做适当上浮，例如0.7%，此指标也可做为固定提成指标沿用下去。

当年度经营目标达成2400万，绩效系数（后续会讲）为1.0的情况下，最终运营专员大毛的年度工资为：

12万（底薪）+2400万（实际销售额）×0.7%（提成比）×1.0（绩效系数）=12万+16.8万=28.8万元。

4.3、分红制与股分制

分红制与股分制在薪酬标准上没有绝对和统一的标准，一般按是由基本薪资与分红构成，具体的薪资由双方进行协商后定夺，分红上视目标达成度，盈利空间，占股比例的不同做不同的分配。

分红制与股份制为双方在具备一定熟悉度且意向一致的情况下实施，其区别在于一个在于书面约定，另一个有注册股份，可以在原公司的基础上以出资的形式或技术入股的形式在工商上登记注册，也可以合伙新注册公司的形式以出资或技术入股的形式实施，具体看双方如何协商。运营专员的收入主要有两方面，一方面为岗位的薪酬，另一方面为项目运作中的利润分红，需要对其负责渠道的整体经营负责。

案例阐述：

小七任在某电商公司任运营专员有三年时间，公司整体情况表现良好，现公司薪酬改制，沿用合伙人分红机制，公司领导对于小七近几年的表现十分认可，有意发展为合伙人，经与小七商议，小七的薪酬为每月1万底薪+负责项目净利润的20%，经过一年的经营，小七负责店铺业绩完成1100万，净利润率10%，运营专员小七的年度收入为：

（1万×12个月）+（1100万×10%×20%）=12万+22万=34万

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五、运营专员的晋升规划

运营专员可以说是一个电商团队中的核心骨干，但是能力水平仍良莠不齐，设置不同的职级一来匹配其能力，二来匹配薪资，三来促进激励，使其能够有欲望成长，到了一定的程度，该岗位的能力水平与价值观达到一定的要求，也可以纳为合伙人，实现双方共赢。

在晋升规划上，常按“33制”设计，“33制”是指纵横分成职务线与职级线，如图：

在晋升规划上，每个不同的职级与职务需对应不同的薪酬标准，切不可升职不加薪，另在这里需要提醒的一点是如果按提成制实施，则不同层级的岗位只是底薪与提成范围的不同，不涉及在同一个岗位提成的标准不同，但不排除不同销售体量设置不同的提升标准，如月销一百万与二百万的提成标准可做一定的浮动；

岗位的职级晋升标准主要有在职时长、业绩产出、价值观、协调沟通能力四个纬度，通过对这四个纬度的评估可以判定员工是否能晋升，其中在职时长与业绩产出为表象，价值观与协调沟通能力为内在，示例如下：

在职时长：除空降的普通运营在面试通过，试用期考核合格后即可任职，资深运营与专家运营均需在当前公司工作一定的年限方可晋升，另在招募时如有特别优秀的人才也可直接匹配资深与专家运营岗位，便于对应企业的薪酬标准；

业绩产出：业绩产出不单单指销售额，还包含增长率，利润率，库存周转率等核心业绩指标，是否契合品牌或企业的战略规划；

价值观：价值观具有稳定性和持久性、历史性与选择性、主观性的特点。运营专员的价值观是否与企业高度契合影响了品牌的发展与工作投入度；

在其在内在纬度上，也需要考虑该岗位员工的沟通协调能力，团队的融入度，是否是值得培养的员工。

岗位的职位晋升如电商运营晋升为运营主管或运营经理，则他的标准则增加了一个管理能力，很多的电商老板在这里容易混淆，就是业务能力强的运营提升做管理层，业务能力强并不代表其具备管理能力，所以在职位晋升时需要着重衡量其综合管理能力。管理能力：管理能力包含着“计划、组织、领导、控制”四大管理职能上的综合得分，根据上级领导与业务交集部门的负责人综合评分来进行评估，但其标准的设定不能与运营总监持平，会比运营总监相对低些，这里需要把握好；

关于运营专员转岗：运营转岗不一定只是转客服、转设计、转推广等岗位，随着电商运营越来越精细化，不少品牌或店铺将运营分为基础运营，数据运营，内容运营，活动运营等，如某基础运营员工在数据这块做得不错，且具有一定的基础与强烈的个人意愿，在数据运营岗位且有需求，然后经过考核又通过的情况下，可以将基础运营转岗到数据运营，让其在新岗位发挥更大的价值，其他岗位转岗要素同理，主要分为：

1、在原岗位综合工作表现优良；

2、双边岗位均有编制空缺或需求；

3、员工具备一定新岗位的基础，且能胜任新岗位，否则只能在原岗位继续工作边学习新岗技能，经过考核合格后方可转岗；

4、原岗位有合适的备用人选；

5、员工自身有强烈的转岗意愿，公司经衡量能发挥更大的价值。

六、运营专员的考核周期

运营人员多久考核一次呢？这个问题牵扯到几个因素，随着这些因素的变化，考核的指标与考核的重点也会发生变化，因素一是店铺的经营时长，因素二是员工的入职时长，首先说第一个店铺的经营时长，如果是新店，前期的主要工作还是常规工作，比如与平台沟通，产品上架，内部协同，基础优化与基础销量的打造，稳定后再考核业绩相关的指标；第二个是员工的入职时长，在员工新入职时，一般都会有个试用期，试用期主要考核工作态度，团队协同配合度，工作能力等。

此处更多的还是想表达店铺在正常经营了3-6个月后的稳定期运营人员的考核周期该怎么定，在这里对运营专员的考核大多采用月度考核，少数采用季度考核，作者推荐前者，不论是在运营前期、中期、还是稳定期，运营专员需要根据年度运营目标框架，在每一个月中严格按计划达成目标即可，同样的在考核时考核对应的指标即可。

七、运营人员的考核指标

由于电商的发展迅速，很多电商团队的管理者要么是由其他部门空降而来，要么是从基层做起的运营人员，在对于运营人员的考核指标上，存在着较大的差异，当然这是正常现象，作者自身在以前也犯过类似的错误，包括在与一些电商管队管理者和HR沟通时，不少都会陷入一个误区，其认为做服装的运营与做食品的运营考核会不同，做天猫的与做拼多多的考核会不同，做传统电商的会与做内容电商的考核不同，做京东的与做国际站的运营考核不同，还有些考核运营人员的出勤，工作专业度，敬业精神等指标，在这里先理一下思维，回顾下运营岗位他是做什么的？做的职责是什么？如何去评价他的专业度与能力呢？运营人员是销售岗位，销售岗位其核心无指无非是销售额，利润率，增长率，费用，库存等几个核心经营指标，难道做服装的需要考这些指标，做食品的运营就不用了? 做抖音的就不用了？做国际站的就不用了？所以大家不要陷入误区，再强调一下：不管品类，不管渠道，运营人员就是做销售的。

在考核指标中一般有两类指标，一种是结果指标，一种是过程指标，经营过程当中的一些指标的好坏会直接导致结果指标的好坏，举个例子，众所周知销售额=访客*转化率*客单价的公式，销售额是结果指标，访客数，转化率，客单价是过程指标。对于运营人员的考核，更多的应该关注结果指标，其次关注过程指标。具体的考核指标在下方指标库中已帮大家列好，大家可根据自身团队的需求自由选取。

上表中列出了运营专员岗位主要的考核指标，在选取指标时，建议不要超过5个，指标并非一成不变，主要为当下的重点工作服务。

如果有不明白考核指标的选取标准、数据来源、权重配置等知识在前面的文章中有介绍，谢谢。

八、运营人员的考核流程与注意事项

运营专员的考核人有两类，首先是自评，在考核时自身把所有的考核数据做好收集并结合绩效目标进行计算打分，能清楚地知道自身的绩效达成度以及在工作中的不足，便于下一步工作的改进与优化，其次是直接上级评定，上级领导对其提供的数据及自评的结果结合财报进行审核，也能够了解下属在工作期间内的工作成果，有针对性地开展绩效面谈，同样考核时提供对应的数据对于后续的经营推进起到及时性的参照；

对于未实施过绩效考核的团队或岗位，在绩效考核前建议先行一段时间的试考，便于发现考核过程中的问题，比如目标严谨性，数据来源，权重配比等，同时也可以对比考核前后的薪资差距，避免差距过大引起团队不稳定；

现阶段众多的OA工具均实现了绩效数字化，为了更高效、直接、便捷、安全的绩效考核，可以考虑直接数字化在线绩效考核，推荐使用钉钉。

九、绩效系数说明

传统印象中的绩效考核往往只扣不奖，极难拿到满分，长此以往，绩效考核给人的观感就是公司用来扣钱的工具，为了使绩效考核起到正负激励并存的效果，需配合绩效系数一起使用，下面用两个简单的案例阐述：

案例一：张三是某电商公司电商专员，薪酬采用销售额提成制，不做绩效考核，为了自身利益最大化，经常提报一些低毛利甚至是负毛利的活动，销量是起来了，但是企业却亏损了，如实施绩效考核机制与绩效系数制，考核其销售额的同时又考核利润，如只为销售额冲刺，罔顾利润，那他的提成将会受到极大的扣减。

案例二：李四任某公司运营专员，薪酬同样的是提成制，采用绩效考核与绩效系数，公司各项经营目标超额完成，其提成额为10万，在绩效考核后，李四绩效得分为93分，为A档绩效，系数为1.5，所以他的提成额=10万×1.5=15万，极大地提高被考核人的工作积极性，起到了正向激励的作用。

绩效系数表1与表2是作者多年实践下较为合适的一个区间分配，如果没有更好的想法时可借鉴沿用，如另有想法，可灵活制定。