华为和三星都在高端手机市场衰退了，只有苹果成为最大赢家

近日市调机构counterpoint公布的数据显示今年二季度华为和三星均在全球高端手机市场败落，而苹果的市场份额则大幅上涨获取了更多市场份额并成为最大赢家。

我想设计不仅仅是美，不仅仅是解决问题，还有发现与质疑问题的过程。

设计就是这样，拥有头、心和手。今天，我想把这个思路更进一步，我想思考的是如何将设计的这三个功能联系起来，以及设计是如何缩小大多数组织战略和运营间的差距的。所有这一切都是为了揭示设计能带来的最大价值和最大影响的方式。

 

一、三个层次 Three levels

设计如同商业中的大多数事情一样，发生在三个层面：战略、战术和运营。

这三个层次似乎是等级分明的，这来自于科学管理运动中关于如何组织工作的主导思想。

在这一学派中，战略工作是由地位较高的管理者完成的。这只适用于工厂和其他具有清晰、线性业务流程的环境，这些业务流程受益于无需思考的操作工人。在复杂的商业环境中，这不起作用。本应制定战略的管理者若没有对整体情况和运营信息的把控是难以制定有效战略的。

不管怎样，制定战略所产生的一个主要问题是，战略、战术和操作层面是脱节的。大多数公司的现实情况是，人们工作时从不考虑战略。

好吧，这听起来可能有点苛刻，但在大多数组织中，这三个组织间存在明显的鸿沟。

组织工作的三个层次

 

二、六大领域 Six areas

为了弥合这些鸿沟，我们需要放弃层次分明的思维模式。让我们把它们放在同一水平上。

制定战略也是一种工作，并不比其他工作更重要或更好。对于设计来说，懂战略也很重要，不能认为这完全是战略家的事儿。我们需要掌握的是两者间的领域：战略和战术之间的战略战术，战术和运营之间的战术行动，以及运营和战略之间的运营策略。在这三个层次之间会发生有趣的事情。

设计的六大领域如果我们这样看，我们会得到六个领域，而不是三个层次：

 

1. 战略：问题

这就是我们走出去寻找正确问题的地方。真正的 / 核心的问题是什么？为什么这是个问题？为什么现在不行？围绕这个问题我们有什么假设？在这个项目中我们需要回答什么问题？

 

2. 战略战术：问题框架

在提出解决方案（战术）和发现问题（战略）之间，需要做的工作是将主要问题转化为对问题的描述，从而打开人们的思维，提出有效的解决方案。你解决问题的方式决定了你能找到什么样的解决方案。

 

3. 战术：功能性解决方案

这是通过提出解决方案来解决问题的地方。我们将开发哪些解决方案来回答问题、解决问题？什么解决方案最适合解决项目中的问题？

 

4. 战术行动：交战

在提出功能性解决方案和确定确切外观之间，需要做的工作是想象如何设计这些功能性解决方案，从而使之吸引人。这不仅仅是关于功能和外观，而是关于交互模式、流程、用户旅程，以及我们为用户和业务提供解决方案的方式。

 

5. 运营：爱

美感在解决问题的成功与否中扮演着重要的角色。人是视觉生物，对解决方案的反应不仅靠头脑，也包括心灵。美丽使人热情，使人敞开心扉。

 

6. 运营策略：目的

整个过程是一个循环。因此，在运营之美和战略问题之间需要做的工作是确保解决方案与发现的问题保持一致。最终的解决方案是投入到发现新的和更基本的问题上。如果解决方案是有爱的，那么解决方案就有了目的和意义，同时也解决了根本问题。

 

三、双循环学习 Double loop learning

六个领域间相互反馈。在复杂环境中创建解决方案需要不断学习。

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有两种类型的学习。第一种是单循环学习。你做了某件事，就有了一定的结果，然后你改变了你做的事情，结果就不同了。你通过比较结果和行动来学习。这是一种有效且简单的基本试错学习法。缺点是你可能会为了达到你想要的结果而做很多尝试。

还有另一种学习方式，叫做双循环学习。在双循环学习中，你不仅要根据结果反思行动，还要重新审视你的假设，即情境的心理模型。特别是在复杂的情况下，这是一种更有效的学习方法。

双循环学习

如果我们看一下上述设计过程中的六个领域，我们会发现最好让不同的领域相互循环。

每个领域都有自己的假设，需要根据下一阶段的结果重新审视这些假设，以获得最佳结果（在敏捷工作方式中可看到同样的循环、双循环学习。）如果我们将设计工作的六个领域安排在一个流程中，并应用双循环学习，我们将得到以下图表：

设计流程的新模型

我没有画所有的双循环线。我把界线拉回到基础问题上，也是最基本的假设所在的地方。但是所有阶段都可以相互循环。

通常情况下，当您为某功能设计一个引人入胜的交互时，会发现该功能可能并非如想象中有效。

根据上图中设计流程新模型来看，重新审视整个方案创建过程所得的反思可以回溯到解决方案设计阶段。这适用于每个阶段。影响最大的是从解决问题回到问题假设阶段。一旦整个解决方案被激活并完全构建，您可能会发现连问题假设都是错的。

这是成本最高的找出问题的方法。也是为什么在具有很多不确定性的情况下，建议采用精益创业方法来检验假设、问题和做出假设。

 

四、实用吗？Practical?

这在实践中意味着什么？

我们真的需要另一个设计过程的模型吗？如果你搜索“设计过程模型”，你会得到成千上万的结果。它们都没有将战略、战术和运营三个层次的设计统一起来。每一个模型都有其设计目的。该模型的目的是将设计的三个层次统一起来。目标是帮助优化设计过程。

我说这些是因为在项目中遭遇了挫折。有时项目没有进展，没有产生其应有的影响，为什么这个项目没有发挥它的潜力？为什么流量不对等？为什么所有利益相关者之间没有足够的协同作用？有时候我觉得像这样剖析设计过程是没有用的，感觉很抽象。它应该服务于一个目标。

图中的元素之一是设计的三大功能：美、功能和发现问题。他们在项目中经常脱节。我正在寻找一种连接它们的方法。同样的，各个设计师在项目中也有着不同的思维模式，需要寻找他们的共同点、交叉点和重叠点来连接他们。

将战略融入设计项目始终是一个挑战。我一直在寻找一种方法，以一种更综合的方式将战略融入设计过程。我认为，项目未能发挥其潜力的主要原因之一是无法回到这个问题：我们在这里试图实现什么？

不要局限在项目开始时问这个问题。由于知识的限制，人们很难在复杂项目开始时就想出好问题。循环至问题和假设阶段应该是一个持续努力的过程。

此外，从一开始就让所有利益相关者参与进来也很重要。问题和假设常常没有经过所有利益相关者的检验。如果你有视觉设计，这会容易得多。用户反馈和研究应该更具战略性。

但失败来自设计的各个领域。不仅仅是因为没有足够循环回到问题阶段。参与度不够、无法解决利益相关者最基本问题的解决方案也会导致次优结果。不仅仅是最终结果，而是对整个过程产生影响。不开放项目的功能性解决方案无法达到创造力所需。

我正在寻找一种方法来组织设计过程，使流程灵活、创造力强、利益相关者参与度高。这个过程可能在许多方面受阻。我希望绘制系统，有助于我确定能量流受到干扰的点，并找到疏通能量流的方法。

过于追求美观容易掩盖问题。这是一个残酷的事实。如果一个解决方案看起来太漂亮，那么利益相关者就会被它的光芒蒙蔽，注意力就会从问题上转移。美观不足导致缺乏吸引力，因此人们致力于研究优雅、美观的解决方案。功能需要美观才能工作。功能较少但更美观的解决方案效果更好。有时一个功能仅需稍作装饰就能让用户停下来思考。

假设总是需要检验的。问题总是需要改进的。在整个设计流程中，问题总是需要驱动决策。利益相关者（包括用户）应该始终处于中心地位。

 

五、重叠的设计层次 Overlapping design levels

在这个新的设计过程中，三个不同层次的战略设计相互重叠：

本文翻译已获得作者的正式授权（授权截图如下）

 

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