近日，张瑞敏参加以“首创量子组织，开启生态经济”为主题的第六届人单合一模式引领论坛，并做了访谈。
曾经有人问张瑞敏：“创业者应该先了解哪些知识？”张瑞敏答道：“你一定懂哲学。”哲学是对生活经验的综合反思。在大多数人的印象中，它属于神秘莫测的冷门话题。创业者不应该专攻运营、管理、营销等“实用”知识吗？说重视哲学的回答者应该是相关的学术研究者吧？
《道德经》说：世间万物生于有，有生于无。他创办的公司的情况正是这样：从濒临破产倒闭，到起死回生，再到屡创辉煌，成为世界500强企业之一。他刚接手时，公司亏损147万元；执掌37年后，2021年，公司营业额将达到3327亿元。
2021年，海尔创始人张瑞敏辞任董事局主席， 担任新一届董事局名誉主席。 周云杰当选新一届董事局主席，受聘为首席执行官。在这次大会上，新一届董事局还聘任梁海山为总裁。这也意味着，72岁的张瑞敏彻底退居幕后。海尔集团评价称，他首创了一种使海尔在转型成为生态型企业后仍可持续进化的传承新机制。
没有内卷也有内挤，关键是转换思路
我从事管理工作40多年，在海尔38年，各种各样突如其来的、好像走不过去的时刻经历过很多，我的态度就是老子的那句话“无为”。
“无所为而无所谓，无所谓而无所不为。”意思是，你只要顺应自然之道，不妄为、乱为，就能泰然看待各种变化，都“无所谓”。就像对诸葛亮来说，刘备来与不来都无所谓，他在茅庐中只做他认为该做的事，思考天下大局，等刘备来了，他的力量积蓄好了，就“无所不为”。
冬天对谁都冷，不能说天太冷，“我”长了冻疮了，所以干不了活了。我们是不管什么天气，都要好好干活。
说到企业的内卷，我觉得最主要的原因是没有走出原来的思维模式。比如，如果追求的只是产品价值，产品卖出去交易就结束。而现在是物联网时代，我们必须追求生态价值，交易的结束只是与用户进行交互的开始。这是完全不一样的思路。
如果没有疫情，很多企业的日子会好过一些。但又能好到哪里去呢？可能不是内卷，但是是内挤。大家都挤在一个赛道上，也是非常困难的。
举一个例子。19世纪美国旧金山有淘金热，但除了最早去的人一开始发了财，后来蜂拥而至的大多没发财。而给淘金者提供食品、水、铲子等服务的人始终都在发财。李维斯牛仔裤就是那时发明的，德国人李维斯在旧金山卖帆布，发现矿工穿普通的裤子很快就会被磨破，就用造帐篷的帆布做了一批裤子，因为质地坚韧，很受旷工欢迎。这就是转换思路的价值。
如果还是旧思路，认为只有金子才值钱，就是要淘金，只会做产品，那就很卷。为什么不能往生态方面考虑一下呢？
我常常想到古代的庄子和惠子（惠施）的对话。惠子说庄子讲的都是一些大而无用的话，庄子反击道：大地很宽广，人要立足只要一点点地方，但如果把你双脚之外的无用之地都往深处挖，挖到黄泉那么深，你脚踩的那块地还能像原来那样让你使用吗？惠子说不能。庄子说，看来“无用”的东西的用处，也就很明显了。（“然则无用之为用也亦明矣。”）
这是什么意思呢？就是不要只是把现在能带来收入和利润的东西当成有用的，别的都当成无用的。要找出“无用之为用”，比如创造一种机制和文化，发挥每一个人的积极性，把每个人都用起来。
你说“人人都在熬”，如果你是管理者，你管的人都在熬，那是你的责任。你什么时候赋予了他们权利，让他们自己出去活一下，让“人人都去搏”“人人都能赢”？！
在某种意义上，我觉得内卷不一定是坏事，可能也是好事，因为能促进我们思考。不要等所谓的形势变好，应该赶快转变思路。现在破内卷，也要有这种不拘一格的探索精神。
重塑主体性：人具有一种自己创造自己的特性
“人单合一”就是让每个人都把他的潜在价值都发挥出来。而且让他参与到生态里，而不是把他限制在科层制组织里。科层制组织下，他要对领导负责，是领导给他发工资。而在生态里，是用户给他发工资，只要能创造出用户价值，就可以获得“增值分享”。
现在是万物互联的时代，有无限多的场景等待挖掘，有无穷的用户体验需要迭代，关键是怎么挖掘和迭代。“人单合一，链群合约”找到了这条路，就是把员工变成自主人，变成创客，创客聚合成小微，不同的小微分工合作、互补共创，形成链群，围绕用户需求，创造前所未有的或未被充分满足的价值。
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通过人单合一，海尔原来的电器产品“网器化”了，电器变网器，就重组出智慧家庭、食联网、衣联网、血联网、疫苗网等等。这两年海尔大健康生态经济中还冒出了一个“生物航空温控链群”，仅用1年时间就打破了主动式温控集装箱长期由国际品牌垄断的局面。
内卷的情况确实很多，但只要人类的发展不会到此为止，企业就有希望找到新空间，那样就不卷了。所以我经常说，要靠“三自”创“三新”。“三自”就是自主人、自组织、自循环，“三新”就是新模式、新生态、新范式。“三自”“三新”也不是静止的，而是无限循环的。很多企业觉得找不到新出路，根本的原因在于缺少“三自”。
在工业经济时代，人是机器上的一个齿轮。亨利·福特就说过，“我雇的不是你这个人，而是你这双手”。在那样的时代，人并没有随着物的增值而增值。
而“人单合一”首先是让每个人都可以成为创业的主体，而不是被管理的客体。人单合一模式下不再有主体和客体之分。所以海尔在组织架构中将中层管理部门以及1.2万名中层管理者“去掉”，让他们也转型为服务小微，不吃“皇粮”，而是从服务中找粮食，从服务对象那里获得粮食。这是“创造性的破坏”，也是创造性的重组，最终是为了实现创造性的进化，让生态价值循环不息。
要实现“三自”，企业就要归还三权，也就是将决策权、用人权、分配权等CEO独享的权利归还给员工。
康德在《实用人类学》中说，“人具有一种自己创造自己的特性”。人单合一就是在企业中重建人的主体性，让“每个人成为自己的CEO”，发挥最大的价值。当一个人的价值最大化了，他才活成了最有尊严的人。
从质量效益型到生态增值型
我们总体的企业发展目标应该改一改，过去叫质量效益型，我觉得应该改成生态增值型。关于质量效益型的提法，当然是企业发展的基础，但不是必胜的条件。
这些年日本很多大企业都垮了，日本的质量没得说，为什么不行了？因为和市场脱节，没有用户愿意选择。比如三洋的白色家电部门卖给我们，我和他们接触发现质量没有下降，不是质量问题。但原来是产品供不应求的时代。现在用户需求不断变化，他们还是一年甚至两年才开发一款新产品，怎么能行呢？它没有和用户的交互，而交互是生态的基础。从质量效益型转化为生态增值型，才符合物联网时代的要求。
如果只是盯着质量，就算做到极致，可能还是做不过日本，更做不过德国，而且在中国，电商平台的产品价格低得吓人，低到不可想象，去打价格战，肯定是一条不归路。那么出路在哪里？能不能注重生态呢？生态有无限的场景，很多还没有人去做。哪怕做一个很小的场景，也有空间。但问题来了，企业想知道用户的需求在哪里，可是找不到。所以，只能是让每个人发挥作用去找，有很强的动力去找。如果你问我具体的场景是什么？我也不知道。但我知道要让每个人去找。
质量效益型的标准是你自己去定义，自己觉得好的不得了，但用户就是不买账。而生态增值型是用户说了算。完全不一样。
我到硅谷去，硅谷的话和日本完全不同，硅谷的观点是，如果你推出的第一代产品不能使你感到脸红，说明你推出得就太晚了。意思是，产品推出后可以不断改进。而日本是产品推出时一定要无懈可击。无懈可击，但用户不喜欢，这就是日本产品的问题。
过去我们讲的质量其实都是狭义的质量，狭义的质量是要按照标准做到无瑕疵，但这还不够，广义的质量是用户满意，是用户体验，是通过交互来不断迭代的。
生态优于大树，研发服务生态
德鲁克的原话说，我们每个人都是自己的CEO，意思是你可以成为你想成为的人，你的所有创新都由自己来实现，就像CEO一样自由发展，没有人来加以约束。而不是说人与人之间没有区别。
“人人生而平等”，这是一个伟大的原则，不能因为有的人是大树，有的人是小树、灌木、小草，就不给后者平等的机会。小树也可能长成参天大树。而且正因为存在生物多样性，大自然才是一个生生不息的生态系统。如果都让大树“说了算”，这次决策可能对，下次也可能错。摩托罗拉被诺基亚颠覆了，诺基亚又被苹果颠覆了，苹果未来也可能被别人颠覆。所以不能靠一个人，让一棵大树底下没有任何其他生态。为什么说“大树不能长到天上去”？因为它必须分形，如果一直不分形，一直长，万一轰然倒塌，就什么都没有了。而如果变成一个生态，就像热带雨林，大树、小草和灌木都是配合的，那就可能长出更多大树，一起发展。
我们为什么不创造这么一种环境呢？我觉得企业家有一种误区，就是自认为是天才，非“我”莫属，只有“我”才能创造。从个人来讲，可能这是他很成功的地方，但对企业是一个悲剧。到底要让企业家成功，还是要让企业成功？我觉得要让企业持续不断地成功，而不是让企业做企业家的背景。否则是本末倒置的。
去年11月2日我在青岛市的首个“企业家日”座谈会上就说过：“我认为企业家精神强调的并不是企业家个人的精神，而是企业家应该创造一个环境，让每个人都拥有企业家精神。”
还有一点，就是不要把“人单合一、链群合约”当成就是微创新。它的本质是通过激发人的主体性，共创一种分布式、自涌现的生态，让生态链上的交互无穷进化，让各个生态方的价值无穷循环，让生态圈的扩展无穷裂变。小微一开始很小，但沿着“以增值分享驱动生态圈自裂变”的路，它的发展可能是无止境的，能成就一开始想象不到的事业。
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