尚旭东，管理畅销书作家，海尔集团12年管理经验。

大家好，我是尚旭东，今天跟大家分享创新管理与创新思维。

一、改革开放的3大阶段

中国著名的广告营销策划人叶茂中，把改革开放分为3个阶段。

1.胆

整个80年代，谁有胆子谁就能发财。

那个时候是短缺经济，在央视打广告，第二天产品就能家喻户晓。

比如秦池酒厂，当年只是山东一个名不见经传的小酒厂，靠着不错的酒质小有名气。

后来，秦池酒厂的掌舵人冒险拿下了央视的标王。结果一炮而红，全国各地的经销商到酒厂排队进货，一酒难求。

这也是那个年代独有的现象，胆子大就能发财。

2.识

90年代到21世纪初，有胆变成了有“识”。

这个阶段，企业经历了充分的优胜劣汰，开始讲产品力、销售力、品牌力。

如今很多发展良好的制造企业，比如，海尔、格力，都是这一时期崛起的。

3.新

互联网的到来，让商业充满了想象力，所有行业在面临跨界颠覆。最典型的人物就是马云和马化腾。

最简单的，现在小偷都快失业了。大家出门都不带钱，手机也全是指纹识别或者面容识别，偷了也没法用。

这个时代，信息传播速度很快，倒逼管理必须更加透明。

这是现在创新管理和创新思维的大背景。

二、领导常犯的7大错误

创新管理和创新思维还有一个前提条件，就是领导要少犯错误。

很多企业领导经常犯7种错误，我们一一来看。

1.拒绝承担责任

这是企业中非常不好的现象，没人愿意承担责任。

2.缺少标准

一件事做的好不好，一定要有衡量的标准。不然，就容易夸声一片或者骂声一片。

3.没有计划的开展工作

很多人都喜欢做计划，减肥计划、学习计划、戒烟计划等等，但真正坚持按照计划执行的，却没几个。

工作计划也一样，计划归计划，糊弄别人的，真正执行的却是另一套。

4.以身作则不够

管理者想让别人做到，自己得先做到。最忌讳只要求别人。

5.团队意识不够

现在网络很发达，联系也很方便了。

看似人跟人之间的距离更近了，其实心跟心的距离远了。

每个人都活成了一座孤岛，团队意识也就越来越差。

6.经常解决问题不见效果

张瑞敏有一句名言：“重复发生的问题，才是最可怕的问题。”

比如，雾霾、城市内涝、假货泛滥等等问题，以前都是重复发生的问题。

日本就极少有假货。因为日本假货惩罚非常严重，卖假货完全得不偿失。

7.批评式管理

管理制度贴在墙上，员工的第一反应是质疑，紧接着就是否定，肯定搞不长。这就是批评式管理。

但说实话，挑毛病谁都会，难的是如何解决问题。

很多管理者习惯先批评质疑，导致下属的工作标准越来越低。

今天只要没被批评，那就是完美的一天。这样一来，又何谈创新呢？

创新，是一定要冒风险，甚至犯错误的，如果没有做好付出巨大代价的心理准备，是做不好创新的。

那什么是好的创新呢？

1984年，张瑞敏刚调到海尔下属一个300多人的集体所有制企业做负责人。

他上任后第一次颁布的制度非常少，一共只有13条。

其中一条非常好笑，不准在车间大小便。

有人好奇就问他，为什么要弄这个“奇葩”的规定。

他解释说：“企业刚刚起步，讲大道理是没有意义的，要用最朴实的方法解决。这才是最实在的创新。”

日本人发明了5S管理模式，海尔在此基础上做了改进，加了“安全”变成6S，在海尔全世界的工厂里推行。

海尔的每个工厂都有一个大脚印，每个工作日结束，班长都要带全班组的人站在大脚印面前进行工作总结。

通常是，今天表现不好的员工站在脚印上反思。因此，这个大脚印在海尔也有个外号叫“批斗台。”

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但到了国外不一样，海尔在美国建厂时，美国人对“批斗台”的反应就非常大。

第一天下班，上“批斗台”的美国员工完全不能接受，打算请律师起诉海尔。

没办法，只能上报给集团领导。

领导就回复了我这样一段话：“创新是要动脑子的，管理上的创新最主要的就是思维的创新，而不是墨守成规。”

第二天，我开始调研当地的风土人情，对“大脚印”做出了调整，变成表现最好的人站在脚印上分享。

大脚印在中国是批斗台，在美国是表扬台。虽然做法不同，但目的一致，都是希望大家共同长大。

从这个例子可以看出，创新也并不是一成不变的。

三、创新管理的5大维度

1.平衡

平衡就像秤砣，它的位置取决于秤砣两边的物品。

领导者与被领导者之间、工作与生活之间都要有平衡。

就像电视剧《潜伏》里面，天津站站长总是喜欢看着余则成、李涯和陆桥山内斗。因为只要三人斗起来，站长自己就是安全的。

当然，这里并不是鼓励领导者让下属内斗。

意思是，领导者要把握好平衡，才能更好地推动创新。

2.过程

日本人发明了精益生产，关注生产系统的每一个环节。

我也认为，过程好，结果才会好。

以孩子学习为例。

吃过晚饭，孩子关起门来自己学习。父母望子成龙，也就真的不管不问，一晚上都没去看看孩子到底在干什么。

父母以为孩子在学习，其实孩子是在玩游戏。最后考试成绩不理想。这就是没有父母监控过程导致的。

真正正确的做法是，孩子把门打开，家长在客厅学习，孩子在卧室学习，营造学习的氛围并且互相监督。

很多领导喜欢说一句话：“别跟我废话，我只要结果。”

我不认同这句话。只抓结果，往往员工给的结果不是领导想要的。

过程才是结果的根本性保证。

3.结果

当然，强调过程不意味着结果不重要，过程是服务于结果的。

最简单的，考核销售最简单的方法看业绩，而不是看销售打了多少电话，对接了多少客户。

企业一定是要赚钱的，所以不讲苦劳，只讲功劳。

4.危机

管理学有一个定律叫温水煮青蛙。其实就是说，没有危机，就是在时刻面临危机。

现在整体经济形势不容乐观，实体企业压力非常大，越是这个时候越要有危机感。

而突破危机的最好方法就是面对危机、解决危机，防患于未然。

国内企业普遍存在一个危机，现在应该得到重视。这个危机就是职能管理。

职能的意思是，在职责范围内，这个部门、这个职位在公司里最有发言权。

比如，财务方面的问题，财务部门应该最有发言权。但很遗憾的是，国内的企业永远是老大最有发言权。

我们太讲究等级了。像外企，员工可以直接喊领导名字，中国企业普遍喊张董、王总等。

这其实不利于做创新管理。

5.严格

中国从来不缺雄韬伟略的战略家，缺的是不折不扣的严格执行者。

IBM前CEO郭士纳也有一句名言：“员工只会做你检查的，不会做你希望的。”

我希望大家开会手机别响没有用，我来检查谁手机响谁就罚800元，手机就不会响了。

严格的制度不是万能的，但是没有严格的制度是万万不能的。

可以说，中国现在能立竿见影的事，都是因为严格。

举个例子，海尔禁烟。

海尔禁烟我是参与过的，不让抽烟讲很多遍也不见效果，只好严格抓抽烟。

进门安检、出门安检，只要抓到抽烟，月度奖、季度奖以及年终奖全扣光。

另一方面，天天给大家看肺癌、肝癌的照片，鼓励大家戒烟。实在戒不了的，就晚上回家抽。

多管齐下，严格执行，这才解决了抽烟问题。

除了海尔，故宫博物院也抓过抽烟。很多修复文案的老专家都是烟民，干活的时候喜欢边干边抽烟。

但单霁翔做院长以后，就规定：故宫里面不能抽烟。故宫是中华民族的瑰宝，万一失火，杀头都救不回来。

专家们没办法，就骑个电动自行车到故宫外面抽。

后来，单霁翔又出了个规定：“抽烟必须离故宫大门1.5公里以外。出去抽烟视作旷工。”

专家一算账，抽一支烟，来回要跑1~2个小时，还算旷工，实在不划算，只好准备戒烟。

据说，这几个规定严格执行下去，抽烟的状况得到了明显的改善。

张瑞敏曾说：“把简单的事天天做好，就是不简单。”

一个人扫一天地没问题很容易，但扫20年都能没问题，那就太了不起了。

他一定是20年如一日的严格恪守规范，才能做到不出问题。

我们企业的很多问题，其实归根结底只有一个问题，就是执行得不够严格。

如果够严，处理起来就是另一番景象。

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