1985年砸冰箱，2015年砸组织。这“两砸”，成了张瑞敏的标签。
“不管是砸冰箱，还是砸组织，都是表象。我一直盯着的，就是怎么让人发挥更大价值。”张瑞敏说。
2009年，张瑞敏砸冰箱用过的那把铁锤进了中国国家博物馆。然而，他的“另一砸”却一直伴随着质疑。这次张瑞敏作为注重企业管理创新的优秀企业家代表入选改革先锋人物，这意味着他一直致力推动的管理创新获得认可。
海尔走出了从0到1这一步，但从1到100，步子迈得还不够快
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张瑞敏：人单合一的核心就是人的价值最大化，给人以尊严
9月17日，第五届人单合一模式引领论坛在青岛举行，来自全球著名管理学家、经济学家及企业家围绕“体验迭代 价值循环”主题展开了深入探讨。 在专家发言中，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，人人均 ...
张瑞敏,张瑞敏：人单合一的核心就是人的价值最大化，给人以尊严
12月10日，坐在齐鲁晚报·齐鲁壹点记者对面的张瑞敏刚从欧洲回来。他去维也纳参加德鲁克论坛，期间还去了巴黎，在全球排名第一的商学院INSEAD商学院做演讲，欧洲之行主题还是讲人单合一模式，讲创新管理。
比起三年前在德鲁克论坛演讲，欧洲人的反应不一样了——那时，欧洲的企业家感觉这个模式不可思议，本来管理都很困难，海尔把一万多名管理层去掉，怎么管？
今年，推特上的反应是，怎么破解大企业病，这不是有个现成案例吗？为什么不试试？
“从释放人的能力上，这个方向没错。”张瑞敏对齐鲁晚报·齐鲁壹点记者说。
他现在焦虑的是，海尔走出了从0到1这一步，但从1到100，步子迈得还不快。现在，海尔集团每周集团样板会上，更多讨论的是如何加快速度。
“现在是一个复制过程，这个时间不应该太长，太长就麻烦了。”张瑞敏说，欧美企业在没有认识到一件事的价值时，会一动不动。一旦认识到了，而且企业必须要这么做，他们动作很快，一下就干起来了。海尔不能起了大早，却赶了晚集。
“这件事一定要有结果。这就是林肯说的，如果结果对了，所有反对我的人都错了，一定要把这个结果落实下来。”
这是张瑞敏要证明给外界，那些质疑他的声音吗？
“因为这个结果关乎企业生存，这是一定的。”张瑞敏说。
没做过企业，没法领会上面这句话的分量。
这就像著名的“芭蕾脚”广告，这正是企业最真实的另一面——在近乎自虐的严酷训练中留下来的疤痕，正是与外界不停摩擦、冲撞、博弈的例证，在巨大的肉体疼痛中还要保持高速旋转。
在央视《对话》栏目中，面对主持人关于2015年海尔裁员遭受质疑的提问，张瑞敏回答，“如果我不去掉这一万多人，整个八万人就要没饭吃。”
砸组织与砸冰箱时比，海尔的体量大不一样了，“一个8万人大企业，架构非常复杂，很多人不知道市场在哪里，绝热层越来越厚，不但绝热，还绝缘。”张瑞敏说。
在这次专访中，张瑞敏再次回答了这个问题——
“有时候，企业家战胜不了情感，这是一个问题。德鲁克曾有过忠告，如果你做了CEO，你在企业里就不会再有朋友了，因为视角和出发点不一样了，我就是为企业生存考虑问题的，而不是为了几个人的生存问题。”
真正做企业的，不会在乎一时毁誉，他们内心最在乎的，是企业的生死，特别是披荆斩棘把企业从一片泥泞中带出来的创始人。
张瑞敏砸完冰箱后，跟着有砸汽车的。这个阶段，整个中国企业界都在搞全面质量管理。
张瑞敏说，高质量的产品是高素质的人干出来的。你引进了德国的设备、技术，如果人不行，都白搭。
当时，引进德国利勃海尔技术的中国企业有三家，后来两家都做没了，一家被海尔兼并。
但是，砸了冰箱人的素质就能提上去吗？这只是改变了原来那种干好干坏都一样的观念。
所以，砸组织还是要解决人的问题。
人单合一提出到现在已经过去13年了，张瑞敏一直坚持做自己认为对的事。
今年9月，海尔集团官方微信推出的《海尔的定力》一文中有这样一段话——
“对企业家来说，所谓思考的深度，就在于思考的东西是所有企业都困惑的东西，思考的目的是为所有企业找到出路。更重要的是，找到出路之后，更要无所畏惧地带头走上这条路。”
齐鲁晚报·齐鲁壹点记者曾旁听过海尔集团的样板会，它更像企业内部每周一次的考试，这样的“小微辅导课”由一个个问题组成：你为什么做不起来？你的单在哪里？张瑞敏亲临现场，从头到尾地听，点评，指导细节。
转型会付出高昂试错成本，这样的集团样板会作为复盘和反思，整个集团最有经验的大脑碰撞在一起，找出问题症结，快速转型，把试错成本降到最低。
这个场景很像商学院教授指导学生进行案例分析，但这就是实战。在海尔这个平台上，对赌机制贯穿于整个小微组织构架，完不成对赌目标就要被淘汰。所以，有人把它叫“跳崖对赌”——这种赌上身家的创业就像跳崖，你必须在着地前组装好另一架飞机起飞。
改变自己，壮士断腕，是破釜沉舟的生死考验，也是切肤之痛。听上去是豪言壮语，实际上需要巨大的魄力和勇气。
只要员工听得懂，用户听的懂就行
“你怎么看外界对你改革的非议？”2016年，吴晓波到海尔调研时问的这个问题，已经很多人问过了。
吴晓波在《没有对标的日子里》一文中这样写道：“张瑞敏的声调突然抬高了三度，坐在一米开外的对面，我分明看到他眼眶陡然变红，他厉声说，‘如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？’”
在张瑞敏最新露面的央视《对话》栏目中，主持人秦朔说，现在社会界定的成功，都是跟增长速度、市值、收入、扩张、首富排行榜有关，用这些指标去评定一个企业家的价值。企业家有宏大想法，思考企业能走多远，对于这种哲学化的思考和探索，社会一些人认为是在说一些听不懂的话。”
在节目现场，张瑞敏回答，只要员工听得懂，用户听的懂就行。员工听得懂，知道方向，他们的薪酬用户来拟定，他们很懂。
在齐鲁晚报·齐鲁壹点记者写的一系列关于海尔变革的报道中，有读者留言评论说：“看不懂，学不会，不好推广。”
“为什么很多人看不懂，是因为大家习惯了传统制造模式。”张瑞敏对齐鲁晚报·齐鲁壹点记者说。
这几年，每年都有一万多家企业来海尔考察，但没有几家学成的。
“他们不选择这条路，不是因为追求经营这些实用性指标，而是选择我这条路，就得把决策权、用人权、薪酬权交出来，这是他们不能把接受的。”张瑞敏说。
在海尔，进行了权力让渡的张瑞敏，不再是传统科层制下的“领导”，而是“资源方”。
怎么会是海尔第一，华为第二？放在人上，放在制度上才是根本
2018年11月，胡润研究院发布的《2018中国企业知识产权竞争力百强榜》上，海尔凭借专利申请量、专利授权量等硬性指标，领先所有国内企业，雄踞榜首。
在这个榜单上，海尔、华为、中国电子科技包揽前三位，腾讯、阿里巴巴、京东等也榜上有名。
几年前，还有人质疑，海尔不把精力放在研发新技术上，拿青岛海尔、格力、美的三家的研发投入作比，很多人很奇怪这个排名，怎么会是海尔第一，华为第二？
这个榜单的评价样本以中国企业联合会、中国企业家协会发布的2017年中国500强企业为参考样本，通过对各企业历年专利申请量、专利授权量、商标申请量以及软件著作权登记量等硬性指标进行加权计算得出。
胡润说，“如果将知识产权现状转化为数据清晰地展现并加以全方位分析，海尔在增长速度、转化率、综合强度以及先期领先活动等角度，证明了其知识产权竞争力。”
张瑞敏说，我们和很多企业观察视角不一样。很多企业关注于技术研发，但我始终觉得企业就是关注两类人，员工和用户。经济增长的驱动力是制度是技术，是有了好制度后就有了好技术。所以，海尔始终考虑怎么设计一项制度，把人的潜力激发出来放在第一位。
“这个榜单体现了在海尔这个平台上，创客们的活力。”张瑞敏说，海尔很多专利都是创客自发搞开发的，但很多企业搞研发都是自上而下，效率自然就不一样了。
时代一定往物联网转，这给了海尔一个加快的机会
砸了组织还不够，海尔还要给自己装上一颗全新的心脏，跳崖对赌后，还要换道超车。
在最新露面的央视《对话》节目，张瑞敏坦言：“我希望自己交班的时候，不是把一个帝国，一个有围墙的花园交给接班人，而是一个生态系统。因为我看到世界上很多企业，因为领导人更换就不行了，这样的例子数不胜数。”
今年，海尔对外释放的一个强烈信号是“去海尔化”，“海尔”这个品牌内涵的定义，已经由“家电”转向“物联网生态”。
这个“换道超车”的动作，体现在张瑞敏对电商经济的洞察上——
“现在，电商增速下来了，价格战打得越来越厉害，用户退货率也高。这不是电商的问题，是时代的问题，时代一定往物联网转，这就给了海尔一个加快的机会。”张瑞敏对齐鲁晚报·齐鲁壹点记者说。
几年前，张瑞敏就说，电商经济一定会到顶峰的，他提出“后电商时代”这个概念。而电商经济转折点恰恰出现在2015年，双11成交额增速在这一年达到顶点后开始下滑，互联网新增用户、新增门店数开始放缓。
“那时，我就说，我们得加快些，要不然等他们（电商）那天到来时，我们还没做起来，就被动了。”张瑞敏说。
张瑞敏说的做起来，就是物联网生态。“既然砸了组织，就有了改变，海尔不想拿传统业绩回应外界质疑，这不是产品收入，而是生态收入。”他说。
什么叫生态收入？在海尔衣联网生态圈，围绕加入物联网技术的海尔洗衣机构成了海澜之家、宝洁、汉高等近3000家涵盖服装、家纺、洗涤剂、洗染等行业的资源方。海尔为资源方带来价值后的服务性收入就是生态收入。
现在，海尔内部小微，生态收入多的，能占到销售收入30%。在张瑞敏看来，达到30%就改变了过去增长模式。
传统家电行业的增长方式是什么？追加投资，扩大生产线，靠规模降本增效。但现在这一套已经不灵了，市场到了饱和期，都在打价格战，卖一台洗衣机利润越来越薄。现在有了衣联网这个生态圈，洗衣机成了物联网入口，靠卖衣联网里的高级洗涤剂，就能获得收益，这就是不再是传统家电收入计算办法了。
原来的海尔很简单，就是一个家电企业，现在是智慧家庭，这是一个巨大入口，白电只是很小一部分。这个生态圈不停地迭代，不停地满足用户需求。
比如上海一个别墅装修，预算300万，家电只占二三十万份额。海尔为什么能把这个单子拿下来？社会在变化，原来是买家电，现在是你给我一个解决方案，我这个装修你来做。其他供应商，卖地板的、做家具的，都是海尔智慧家庭生态圈里的资源方。
这是一个由信任关系维系的生态圈，客户信任海尔这个生态品牌，海尔整合其他资源，也必须获得资源方的信任。
这个时候，如果海尔还是你看得懂的家电企业，如何突破行业天花板？如何挣脱出价格战泥淖？
“如果大家都看得懂，这怎么称得上是前瞻性布局？”有业界人士分析，GE裁掉数字化部门，因为它要看华尔街脸色，要维持GE股价。海尔既然认准物联网生态是未来路子，就会坚定走下去，不会受外界影响。
“在大趋势助推下，海尔会获得加速度。”张瑞敏对齐鲁晚报·齐鲁壹点记者说，海尔生态收入比去年有了明显增长，但效益还不明显，绝对值还少，但很快会起来的，因为物联网时代已经来了！
微软转型云服务时也曾经历了艰难的大象起舞：2008年，微软转型云业务，投入巨大，但云服务收入只有几百万美金。在云计算成为移动互联网时代基础设施后，微软云服务业务开始快跑，微软市值由四年前3000多亿美元一路上扬，今年11月30日反超苹果，达到8512亿美元，并且在公有云业务上超过亚马逊领跑全球。
这个时候，外界才认为微软转型取得了阶段性成果，才开始重新评估微软CEO纳德拉上任后为推行转型在内部进行的“文化建设”的价值。
而在当时，这场转型推不动，一个很大原因是员工很抵触，大家想不通，微软为什么要离开现在还占主营收入大头的服务器和工具业务，却在微不足道且几乎没有任何收入的云业务投入这么大？这太让人没有安全感了。正如此，纳德拉才下定决心要从内部突破，扭转员工思想。
那么，物联网时代驱动力是什么呢？张瑞敏判断，这一定是用户体验价值的驱动。
用大白话说，就是要让用户成为你的终身用户，就要不断地满足用户需求。
“传统经济是没有用户价值的。电商会给你很多选择，可能我要的不止是个杯子，而是整个饮水系统。电商就解决不了。我们都是数据巨头谷歌、亚马逊的商品，而不是它们的用户，他们只是让我们用各种方法进他们的网络，然后收集我们的数据，形成算法，再让我们去买它们的东西。”张瑞敏说，互联网的模式的确值得学习，它颠覆了传统模式，但这绝不是要达到的终点。
我们经历过无数次这样的“寒流”，本质是，你自己强身健体在哪？
那么，企业在寒冬期如何过冬？
“如果平时都没准备寒衣，寒流来了你怎么办？只有挨冻。”张瑞敏说，我们经历过无数次这样的“寒流”，每次都有企业提出资金短缺等各种问题，这都是问题的表象，本质是：你自己强身健体在哪？
1999年，海尔在美国南卡罗来纳州建厂。有记者问张瑞敏，美国人都跑到中国来设厂，你凭什么到美国开工厂？
张瑞敏回答，如果你永远向美国出口，不能创牌，不能在当地建设的话，美国迟早会制裁你，这违反美国的利益。这是有前车之鉴的，日本还是美国的盟友，美国也曾抵制日本车，直到丰田到美国建厂。
当时，很多企业都笑话海尔出口赔钱，跟着代工多舒服。海尔一直坚持出口创牌，而不是出口创汇，而且从不代工，美国市场直到第10个年头才扭亏。
现在，很多出口企业承受很大压力，美国拎起了关税大棒。海尔从1999年开始，目前在全球建立了24个工业园，拥有54个海外工厂，海外生产海外销售比例提升到50%。
“换句话说，这就是为什么中国企业平均寿命只有3年多的原因。”张瑞敏说，管理者和工人最大的不同是，8小时之外管理者要考虑明天后天，否则只是应付当前，未来会很困难。
齐鲁晚报·齐鲁壹点记者 蔡宇丹
（壹点号 桔子财经）
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