博雅汇：这些管理知识你懂吗？MBA考试必备

【MBA常用企业管理知识考评——面试问题1】

你是你所在公司人力资源部门的主管，请谈一下你对柯氏四级评估体系的了解，并谈谈你对这一培训评估体系的评价。

【考查方向】考查申请人对本职位相关管理知识的了解程度，进而了解申请人的管理知识水平和学习能力。

【解析】本题主要针对来自人力资源部门的MBA面试申请人，要求申请人对人力资源管理相关的主要体系和模型加以阐述和分析。

【面试指导】柯氏四级培训评估模式（KirkpatrickModel)由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity)教授唐纳德?L?柯克帕特里克（DonaldL.Kirkpatrick)于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：

Level1反应评估（Reaction):评估被培训者的满意程度。

反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反映。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

Level 2学习评估（Learning):测定被培训者的学习获得程度。

学习评估是目前最常见也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

Level 3行为评估（Behavior):考查被培训者的知识运用程度。

行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考查受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。

Level 4成果评估（Result):计算培训创出的经济效益。

效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。 也有人在这个基础上发展了第五级即投资报酬率评估（ROI)。

随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为明显的误区有以下三种：

误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层。

由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少有企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆?柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括《财富》杂志500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。

误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效。

事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的,是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。

误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联。

柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。

柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥，使这些作用被“隐藏起来”了。

【MBA常用企业管理知识考评——面试问题2】

你们公司是如何建立能力素质模型的？

【考查方向】考查申请人对本职位相关管理知识的了解程度，进而了解申请人的管理知识水平和学习能力。

【解析】本题主要针对来自人力资源部门的MBA面试申请人，要求申请人对人力资源管理相关的主要体系和模型加以阐述和分析。

【面试指导】

(一）能力素质模型的基本内容

能力素质模型包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权力、喜欢追求名誉）。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用能力素质模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的能力素质模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的能力素质模型。

能力素质模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

(二）建立能力素质模型步骤

1.定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的能力素质行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

2.选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）

根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3.获取效标样本有关能力素质的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

可以采用行为事件访谈法（BehavioralEven丨Interview,BEI)、专家小组法(ExpertPanel)、问卷调查法（Survey)、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关能力素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时，也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，一般需要1~3个小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

4.建立能力素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）

在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立能力素质模型。

通过行为访谈报告提炼能力素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种能力素质在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

5.验证能力素质模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

验证能力素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

【MBA常用企业管理知识考评——面试问题3】

你了解“二八定律"吗？它对你的管理工作有什么启发？

【考査方向】考查申请人对常用管理学概念的了解程度和实际运用能力。

【解析】对于管理学中最为常见且在企业日常管理中具有广泛应用的概念，往往会直接成为MBA面试的题目。这里需要注意的是，除了要深入研究相关管理学知识和概念外，还应当结合自身所在的行业、企业背景以及自身的管理感悟，提出自己的理解和收获等。

【面试指导】当今管理学界所熟知的“二八定律”的基本内容是：企业80%的利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。

“二八定律”告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数；要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果；企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。

具体来讲，“二八定律”可以应用在以下几个方面：

一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。

二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性问题进行决策，以达到纲举目张的效应。

三是“二八融资定律”。管理者要将有限的资金投人到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。

四是“二八营销定律”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。

总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。

【MBA常用企业管理知识考评——面试问题4】

你了解“长尾理论”吗？对你做市场有什么帮助？

【考查方向】考查申请人对常用管理学和营销学基本概念的了解程度和实际运用能力。

【解析】在MBA面试考官中，通常有1?2名考官为商学院教授，对于这类考官而言，对于比较具有使用价值的MBA课程相关学科的基本概念和原理的掌握和运用程度，往往会成为考核的重要方向，因而在参加MBA面试之前,初步掌握MBA相关核心课程的主要概念和原理是非常必要的。

【面试指导】长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。

换言之，根据长尾理论，只要产品的存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。也就是说，企业的销售量不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部，而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。举例来说，一家大型书店通常可摆放10万册书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有1/4来自排名10万册以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速长大，预估未来可占整个书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起。简而言之，

相关影片资源迅雷下载推荐

陈春花：“主动遗忘”管理是知识管理中更具挑战性的工作

导读：知识成为新时代重要的驱动要素，企业要使竞争优势可持续，必须进行知识管理，而在知识管理的过程中，我们也会面临诸多挑战。什么样的知识是组织需要的？什么样的知识是组织应该抛弃的？如何让组织的知识管理帮 ...

管理课程,陈春花：“主动遗忘”管理是知识管理中更具挑战性的工作

长尾所涉及的冷门产品涵盖了几乎更多人的需求，当有了需求后，会有更多的人意识到这种需求，从而使冷门不再冷门。

可以看出，与“二八定律”不同的是，长尾理论中“尾巴”的作用是不能忽视的，经营者不应该只关注头部的作用。长尾理论已经成为一种新型的经济模式，被成功应用于网络经济领域。举例来说，Google就有效地利用了长尾策略。Google的Adwords广告使得无数中小企业都能自如投放网络广告，而传统的网络广告投放只是大企业才能涉足的领域。其Adsense广告又使得大批中小网站都能自动获得广告商投放广告。Adwords和Adsense因此汇聚成千上万的中小企业和中小网站，其产生的巨大价值和市场能量足以抗衡传统网络广告市场。如果Google只是将市场的注意力放在20%的大企业身上（像许多门户网站的网络广告策略那样），那么也很难创造现在的辉煌了。同样，网上零售巨人亚马逊的商品包罗万象，而不仅仅是那些可以创造高利润的少数商品，结果证明，亚马逊模式是成功的，而那些忽视长尾，仅仅关注少数畅销商品的网站经营状况并不理想。

【MBA常用企业管理知识考评——面试问题5】

请谈一谈“目标管理”的概念，并对这一管理方式加以简要评价。

【考査方向】考查申请人对常用管理学概念的了解程度和实际运用能力。

【解析】MBA面试考生应当对管理学的常用概念有较为深刻的理解，并能够加以有效的评价。

【面试指导】“目标管理”的概念是管理专家彼得?德鲁克（PeterDrnck-er）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。目标管理就是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。

与传统管理方式相比，目标管理有鲜明的特点，可概括为：

(1)重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

(2)建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

(3)重视成果。

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

目标管理的优点至少有五个方面：

(1)形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次、每个部门及组织每个成员自己制定的目标。

(2)有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段，反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。

(3)明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另外，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。

(4)自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作、执行指示、等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制定，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。

(5)控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。

目标管理的不足：

(1)强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标:年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体，易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另外，短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有人员的脑海和行为中，将对组织发展没有好处。

(2)目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些指标，可以肯定地说未必达成了“有效服务于组织成员”这一目标。

(3)无法权变。目标管理执行过程中目标是不能改变的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句俗话叫做“以不变应万变”，许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变。

相关影片资源迅雷下载推荐

教你如何通俗的说知识管理

文/田志刚本文为知识管理中心（Knowledge Management Center）创始人田志刚讲座中关于“理解知识管理”的部分内容，涉及到知识管理是什么、为什么要做、知识管理中的基本概念、知识管理作用等。内容由讲座学员用微博 ...

管理课程,教你如何通俗的说知识管理

标签： 管理课程 博雅汇：这些管理知识你懂吗？MBA考试必备