如何使企业战略的有效落地?
战略分析需要专业的知识和理论，需要专业咨询团队的指导
战略规划需要借助战略分析结果和专业规划工具
战略落地和执行，则是一个需要长期坚持和不断“复盘”和改进的过程。
如何实现战略的有效落地?
在日常咨询过程中，发现一个有趣的现象，很多企业都会花费巨资，进行企业战略咨询，如战略分析和战略规划。进而通过战略咨询，明确企业未来的发展方向。但是，如何才能够将近乎完美和专业的战略进行“落地”？，却成了让大多数企业高层管理者苦恼的事情。
前不久时间，我为一家浙江知名品牌企业做战略咨询项目，战略分析和战略规划完成之后，紧接着，需要把制定好的战略目标和计划进行落地实施，当时，我对该企业总经理说：“做完战略分析和规划，只是迈出战略管理工作的第一步，后续还有很长的路。在现实的企业战略管理过程中，如何让企业战略构想和规划变为现实呢?
为此，在企业战略管理过程中，我提出了三个核心问题：
1、如何将企业高层管理者有关企业战略、发展的构思，变成组织（员工）的想法？
2、如何将企业高层管理者有关企业战略、发展的构思，变成组织（员工）的行为？
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3、如何将企业高层管理者有关企业战略、发展的构思，变成组织（员工）的自主行为？
能够解决好上述三个层级的问题，实际上是真正战略执行和落地的三个要点。
第一点：如何将企业高层管理者有关企业战略、发展的构思，变成组织（员工）的想法？
在很多企业战略管理过程中，往往是企业高层管理者想一套，而员工做一套。而且，员工的思想永远、理念和高度，永远赶不上企业高层管理者的思想和里面。于是乎，很多企业高管，迫于所谓的“思维差距”干脆不再去独立思考。而是“老板说怎么干，那就怎么干吧！”战略制定是老板考虑的事情，我们员工层和管理层只负责执行。“因此，所谓的执行能力，往往就成了不去思考，死板地完成上级交代的任务。如果，单从员工层面的职业道德和职业素养来讲，貌似也没什么大的错误。但是，这种“随波逐流”思想，如果长期在高管当中蔓延开来，实际上，是会出现很大问题的，因为，这是一种任务导向的执行思想。是没有很好地理解上级管理者的真实意图，而直接、死板去执行，因此，是很难做出，也不会有很好效果的。但是，如何让员工更好地理解上级管理者的真实意图？很多人说，宣贯、培训。把已经做好的战略规划和文件进行宣贯，并加以绩效考核，让员工都能耳能详熟地记住、学会。这种做法，是对于人类接受知识和理念的传统认知。从最新的教育观念和做法来看，知识和理念的植入，不是通过“填鸭式”教育和培训，而是要通过上下级互动式，是开始于“员工层”被教育者的思考。如果没有员工思考的参与，管理理念的深入是非常困难的。因此，在第一个关键点上，从咨询实践来看，我们坚持先不发放战略规划及相关文件，而是让大家，集中起来，进行战略“头脑风暴”和战略研讨，共同从企业的外部经营环境分析开始，从企业的最初发展史开始，逐步研讨和制定出企业的总体战略、竞争战略和职能战略。这个过程虽然是缓慢的，但却是能够最大化的，让员工真正理解和认可公司的战略规划。有些企业，做了战略咨询项目，但是，其本身目的不是研究企业未来的战略发展方向和战略规划，反倒是，本末倒置，企业高层管理者已经有了 “成熟”的战略想法，是想通过战略项目的实施和推进，让员工都参与进来，从而形成和达到战略思想的统一。战略执行最为重要的环节。思想统一是战略执行的关键。
第二点：如何将企业高层管理者有关企业战略、发展的构思，变成组织（员工）的行为？
如何将企业高层管理者有关企业发展战略、发展构思，变成组织（员工）的自主行？这实际是绩效管理方面的工作。绩效管理，是一个被很多企业家和HR讲过无数遍的管理名词，但是，恰恰相反，就笔者这几年的绩效管理咨询实践来看，真正能吃透绩效管理思想和工具的人非常少。绩效管理工作开展困难的根本原因不是方法和工具，而是认识和认知没到位。大多数人（包括一些所谓的HR专家）对于绩效管理，都直接简单的理解成为绩效考核纵然是一些所谓专家口里说绩效管理与绩效考核有什么的区别，但是当真正的、实际运用起来，直接还是去了“考核”那一头。忘记了绩效管理工作实际上是一个战略执行和落地的好“帮手”，绩效考核只是战略实施和落地的工具，一个非主要的管理环节而已。我们试想一下，有员工一上来就是愿意被考核的吗?。当一个不被人认可和接受的事务，你硬要往下执行和推行，实际是非常困难的！
因此，笔者认为，推行绩效管理工作的关键问题并不是方法，而是想办法让所有运用这个工具的员工，首先让其认识到，绩效管理这个工具对他本人工作价值所在。只有理解到了这个层面，让他们首先喜欢上这个管理工具，并让他们通过绩效管理尝到了甜头，而后再考虑逐步进行物质奖励和激励，这恰恰正是绩效管理工具实施和推行的关键“秘诀”所在。绩效管理工具的有效应用，除了上面所说的几个重点之外，还有另外一个重点，就是绩效管理参与者各自角色的扮演。一般人认为，绩效管理是HR部门的事情，做的好，做不好，老板都拿HR部门经理是问。但实际上，这对HR部门是莫大的冤枉。因为绩效管理做的好或不好，关键不是HR，而是老板本人。因此我们又形象的将绩效管理项目叫做“一把手工程”。
所以，咨询项目组与企业的对接人不应是HR部经理，而应是老板本人。很多人在咨询项目的开始，就已经出错了，咨询项目的后果，可想而知。不需要多做解释，你想啊，作为战略制定、执行和落地的工具，当然业应该在战略决策者那里把持住正确方向。就更不用说，在绩效推行和实施过程中遇到的各种阻力，根本不是HR部所能左右的。HR部门顶多就只是这个项目的协调者。
第三点，如何让企业高层管理者的思想转变为员工的主动行动。
我认为，现将第一点和第二点做到位是关键，然后再做第三点最为恰当，第三点其目的是为了加强和稳固员工的主动行为。第三点，我想用的方法，实际则是企业文化咨询项目所要解决的问题。如何在一个企业当中建立起强大的、正能量的文化氛围，是咨询项目的关键。一般的企业文化项目，大多是造势运动，其目的是试图通过这种造势运动而建立氛围。应该说，某种程度上这是有一定效果的，缺点是，这样取得的效果往往是比较暂时的、短暂的。项目结束了，氛围也就随之结束了。如何能够建立起一种可行的，且能够持续下去的文化和氛围，这的确是一个不小的挑战。
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标签： 企业管理 企业战略执行和落地的三个要点
