近些年给数家公司做电商顾问，虽然都存在这样那样的问题，但是有一个问题是共性的，就是对电商运营的理解的偏差，当然行业不同，商业模式不同有些差异是正常的，但是如果在基本面的理解上出现了偏差，发展到一定程度难免就会陷入滞胀的局面。
首先，我们看看传统的电商运营日常的主要工作内容有哪些：
1、 商品包装：如主图、细节图、详情页、文案包装、提炼卖点等；
2、 活动策划：活动日历、活动报名、活动策划、选品、定价等；
3、 流量获取：直通车、淘客、信息流、搜索引擎等；
4、 社区运营：微信、微博、抖音、小红书等内容策划、KOL、KOC招揽管理、用户互动等；
5、 用户运营：日常沟通、用户关怀等；
6、 数据分析：收集竞对信息，日常数据统计分析等。
上述是电商运营日常工作，给人感觉是覆盖面很广，且事无巨细，但感觉没有重点，又处处是重点，事实上做好整体性运营的确是件很难的事情，多数做起来的平台或店铺是吃了风口或类目的红利，或者抓住了一个机会点。
那么电商运营的核心点是什么呢？我们先看一个简单的结构图：
从整个公司业务层面架构来看，运营是连接市场和产品的枢纽，它是用户和产品的协调器。
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电商运营,电商小白如何做电商运营
那么它的核心职能是什么?在欧美成熟的商业企业中，运营核心职能是“品类规划”和“用户运营”，其中品类规划是把商品的核心价值、商品结构、目标人群、消费场景、对供应链的要求、效率等做合理的统筹。
品类规划分析框架
品类规划要求相应负责人深刻理解商品的同时，了解市场需求特征、消费心理，同时又要考虑到后端供应链的特点，避免库存积压。如一些品类管理重点是在库存管理上，它的重要性要大于营销，如服装行业，3C电子等。
思路清楚了，问题就解决了吗？并没有。因为优秀的品类规划人员是典型的M型人才，需要较强的跨界专业能力，同时又对公司的各个板块非常熟悉，有较强的协调上下游部门的能力，需要公司挑选优秀的人才潜心培养才有可能获得。现实中，很多企业的商品企划部门因为专业性不够沦为了营销或供应链部门的附庸，失去了它本来的意义。
解决了商品规划和供应链问题之后，下一个运营的重点就是“用户运营”了，说起用户运营也许你的公司做的是“伪用户运营”，具体考量你可以了解一下贵司的用户留存、老用户流失率、单客价值贡献是多少？多数公司仅仅是做个用户画像、用户关怀，好一点做个RFM用户分层，做些VIP用户专享活动或流失召回动作，然后呢？然后就没有然后了！
RFM用户分层模型
一般公司运营的能力也仅能做到这些，因为深度用户运营是个对数据分析能力、业务洞察、供应链组织和管理能力要求较高的一项工作，但也是最具价值一项工作，是对公司组织能力和专业能力的一次考验，如果登上这个台阶，基本上就超越了99%的同类公司。
这个图是一个用户分层真实案例，把用户构成分解后，你的用户管理基本逻辑也就出来了。核心是高价值用户管理体系，一般高价值用户决定了公司80%的利润，需要对这类重点人群的作出系统性的，从产品到销售到服务的一揽子针对性计划，用流行专业一点名词ABM方案，但这又是个比较大的课题，这里就不展开了，具体可以自己去搜。
而人数最多的“低价值用户”或“羊毛党“也需要特殊处理，否则会对公司的正常销售产生强烈干扰。
重点唤回用户是指流失的老用户，目前电商平台对这类人群的召回效率都很低，一般不超过5%，这部分要做好的核心不是唤回，而是流失之前的运营介入，但是如何实现数据识别又是一个问题。
本文所讲的品类规划和深度用户运营管理属于电商运营的进阶部分，大的层面来讲从公司的发展策略、组织结构、日常管理都要做相应的调整或变革来保障它的实施落地，关键还是决策层是否有迎难而上的决心，做难但有价值的事情，做时间的朋友，从而脱离价格战和流量经济的苦海。
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