近期离职高峰，业务部门针对人才保留和激励进行了大量探讨，今天我也从HR的角度出发分享一些观点。
很多技术管理者觉得自己的人才保留资源“捉襟见肘”，我则觉得未必是事实，实际情况是：
1. 技术管理者通常仅将“升官发财”作为唯一的保留和激励手段
2. 薪资和职位资源通常都是有限的、刚性的，不会有太多操作空间。Biz leader只能、也必须在现有资源范围内操作
3. 在现有资源范围内操作，也存在很多的处理空间、搭配的可能，比如
a. 绩效等级是否在各类人群中相对均匀地分布了？比如：不同级别内部、级别与级别之间、不同年资之间（前提是：绩效等级与全面薪酬体系中的关键要素相关联）。尤其是当绩效等级与年终奖等现金收入之间强关联时，建议一定要考虑相对平衡，因为会影响整体Package。
b. 年终奖的分配，是否综合考虑了下属的整体薪酬水平？本部门内部的相对平衡？每年的调薪预算也不见得要阳光普照，是否可以聚焦重点人群或基于人员激励及保留诉求进行精准打击？
c. 晋升：是否打破了“到点就要升”的思维惯性，尤其是业务发展乏力的时候？是否与价值贡献深度捆绑，而非工作年限、“资格”？晋升是极其显而易见的激励，尤其考验管理者的成熟度。不该升的，绝对不应该滥竽充数。
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d. 核心人才选拔：通常都意味着现金收益。同前理，是可以也应该与晋升等激励手段平衡使用的，我个人不太支持将何种激励手段都集中在一人身上，因为enough is enough，充分激励是对的，但过犹不及，不应该over reward，或者至少不应该持续过度激励。（对于Over qualified的下属，则不受此限。当然，仅此一点是不够的）
技术管理们除此之外还应该关注非物质激励，从人们的需求出发：
1. 机会赋予，给Ta建功立业的权力：有人就是闲不住，就是希望不断打破自己的舒适区
2. 但是，不甘留在舒适区意味着对“新活儿”的渴望，而不是“旧活儿”的不断重复。“鞭打快牛”是很多管理者的惯性行为，要记得“快牛渴望新天地”，机会给别人吧
3. 归属感：良好的团队氛围会给人温暖，是很多人留下来的理由
4. 管理者的关注：尤其是辅导与反馈（这点值得另写一篇）
5. 自我效能感：来自个人的成就，也来自他人尤其是上级的肯定
你做了这些，下属还是有可能认为自己没有成长、没有得到认可。但注意，这些都是perception，脑海中产生的信念是逐渐累积的，通过日常leader与其互动（辅导与反馈）、通过关注下属的成长和机会点，让其对个人成长状态有一个清晰的认知，有可能让下属对于自己的真实状态产生清晰认知。
这样，管理工作或许会好做一点。
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