本文作者 | 经韬纬略智库
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法务的本质
任何工作都有其本质，如商业的本质、管理的本质、营销的本质、战略的本质等。那么，作为法务人员和法务事项统称的法务，是否存在本质之说？关于对法务本质的认识，将在哪些方面有助于法务工作或对法务工作构成障碍？这些问题，是法务研究者所要面临的基础性问题，也是法务实践者必然遇到的深层次问题。
一、从法务的起源说起
通常所说的法务，是企业内部专职从事法律工作的员工和这些员工所从事的工作事项。要探寻法务的起源，从企业的本质与起源剖析入手，是一件很自然的事。根据以科斯为代表的古典新制度经济学的理论，企业本质上是一系列契约（合同）的集合。企业之所以产生，是因为企业这种通过契约连接的组织方式较之于市场交易方式，更能节约交易成本。企业能节约交易成本的一个核心基础是企业内部存在一体化运作机制和专业分工。
现代公司体系下，一体化运作意味着企业内部存在科层划分，如股东、董事长、CEO、副总经理、部门总监、经理、主管等。专业分工意味着企业内部分成多个专业部门，如人力资源部、财务部、研发部、销售部、法务部等。
随着当今互联网经济的冲击和人才组织观念的转变，层级划分有转为扁平化，部门分工有转为团队化的趋势，但毕竟因为是新现象颇受关注而已。基础性的分工仍然是科层式的和按专业的。因为这样的组织方式，从长远和整体来讲，仍然是最有效率的。
在层级分工下，由股东组成股东会。然后，股东会选派董事组成董事会，由其实际控制公司的一切重要事务。董事会再选聘公司管理层。管理层是贯彻公司背后控制者的商业意志的。当然，董事会和管理层在人员和权限方面本身会有很大的重合。
在部门分工下，管理层根据战略部署下达基本指示，由各部门具体执行专业事务。比如营销部每年要制订销售计划，每位营销人员身上都会有销售任务。销售任务和销售计划都是来自公司管理层，包括主管营销的副总、CEO、董事长等对市场和销售形势的看法。营销部以上更高一层的认识，决定了营销部的具体操作。法务部也是类似，往往是公司主管副总或CEO要求法务部去建立机制、招募人手来应对本年度和目前手头上的法律事项。法务部的人员组成和工作内容，均由CEO进行直接或间接安排。
在企业这种组织与管理模式下，法务部是具体执行法务事项的专业部门，法务人员是具体执行法务事项的专业人员。这些专业人员接受来自管理层的执行指令，其所形成的事项就是法务事项。因此，法务是在企业层级分工和专业分工的前提下，基于管理层的管理需要而产生的。这是符合商业逻辑的。可以说，一项具体的法务事项，本质上均是由法务人员在管理层的直接或间接、常规或临时的指令下完成的。
二、法务工作由哪些人来做？
法务起源于管理层的管理需要，其具体事项由法务人员来完成。这样看来，法务的主体似乎仅是法务人员。其实，不然。如果将法务的主体仅界定为法务人员，那么这种认识是不利于法务价值发挥的。
如前所述，在探寻法务的起源中，我们发现法务是基于企业科层结构和专业分工而产生的。企业运行涉及的一切商业事务，如企业设立、采购、销售、研发、投融资、合作等，在市场经济和法治环境下，同时又是某种法律事务。如何为这些事务建立目标和考核标准，且有效推进实施，对于管理者来说，是个管理问题。
很显然，管理者单独完成不了这些事务。管理层必须借助各专业人员的专业知识、技能与经验，才有可能完成。各专业部门的专业人员也单独完成不了这些事务。专业人员必须在管理层统一安排，协调指挥的情况下，才有可能顺利完成既定目标。
因此，如同其他职能或业务部门一样，企业法律事务的完成者也不仅仅是法务部的人员。法务人员是企业法律事务的具体执行人员。决策人员和推动人员以及承担最后责任的人员，往往是主管法律事务的管理者。换句话说，在探求法务的本质中，我们应看到，法务的主体其实不仅是法务人员，而是管理层+以法务人员为核心的具体执行人员。
管理层负责法务工作的方向，法务人员负责法务工作涉及的法律运用，业务人员负责法务工作涉及的纯商业事项。法务工作由管理层或业务人员输入，经法务人员对该输入进行法律运用，最后由法务人员输出工作成果。该成果一般体现为修改后的合同、起草的交易文件、诉讼方案、法律谈判策略等。法务工作成果的实施，仍有待于管理层、业务人员和法务人员的相互协作，才得以完成。如一项股权收购事务，在董事会（管理层）决议签署收购协议之后，会有公司印章管理部门（董办、办公室、行政部等）的用印过程、财务部的付款过程、投资部的投资管理过程、法务部的工商变更及合同监督过程，还有管理层和各部门应对各种不确定事件发生的危机处理过程。
从公司运营和管理的角度，法务的主体是管理层+以法务人员为核心的具体执行人员，这种界定方法，有利于拓宽法务人员的视野，将法务事项自然地纳入公司整体战略和战略实施的范围内。同时，对于管理层启发意义更大。管理层不应再认为法务仅仅是法务人员要解决的法律之事。很多法律事务，其根源和目的，都不在法务部这个部门的触及范围，而应放到公司战略层面或整体管理层面或企业文化层面予以考虑。
三、法务工作主要做什么？
法务工作主要做什么？即法务的客体。它是指法务主体所面临的场景、作用的对象或运用的工具。通俗地说，法务的客体，其实质就是按不同角度进行区分的全部法务事项。管理层、业务人员和法务人员，每天都会接触公司的法务事项。从简单的公司证照保管，到对采购部门的合同进行审核，再到公司的对外投资尽职调查等，这些事务均需要法务主体的参与、实施和完成。
按事务的综合程度，法务主体要处理的工作可分为专业性工作、管理性工作、行政性工作。专业性工作，是依托于法务人员的法律知识、技能与经验，与法律密切相关的事务。它又包括证照类、合同类、投融资类、风险管理类、诉讼类、知识产权类、合规类、破产清算类等。如合同类，合同的起草、修改与审核是法务主体运用法律知识、经验，将一方利益固化在合同条款中的过程。企业的创立、运营、扩张、清算四个阶段，每一刻都离不开合同。合同的签订与履行，是企业对外发生经济往来的基本手段。合同方面的工作，是法务工作清单中最为核心的工作之一。再如，投融资法务工作是法务人员综合法律规定、项目实况、过往经验，对企业从事的投资或融资事项，进行交易方案设计，交易文件起草，交易手续办理等处理的过程。在企业对外投融资过程中，法务应当积极配合管理层的指示，参与项目的法律尽职调查，检查、核对并测试项目的风险，提出风险解决方案并反映到交易文件当中。
为保障专业性工作得以顺利开展，管理性质的工作，对于法务主体也是必不可少的。所谓管理性法务工作，指企业管理层及法务负责人，为保证企业法务人员和法律事务的正常、高效运转而从事的管理工作。管理，既要管人，也要管事。从管人的角度，法务包括以下事项：企业法务组织架构搭建，法务人员工作分工安排，法务人员的岗位晋升与调整等。从管事的角度，法务包括以下事项：法务部门工作计划与工作标准的确定，法务人员绩效考核，法务人员奖励与惩罚机制建设，法务部门预算管理与培训管理。
为支持法务正常运转，行政性工作也是必不可少的。它与法务管理性工作存在很多交叉，区分出来的意义是有效的行政性工作可让管理层和法务部负责人更好地授权。行政性事务，目的在于支撑专业性工作和管理性工作。行政性工作，包括部门间文件的传递，会议安排、档案管理、设备管理以及法律事务决策流程，团队建设和企业文化实践等。
按事务的具体程度，法务主体要处理的工作又可分为技能层面、经验层面和理念层面的事项。法务技能体系，包括合同审核技能、投融资项目技能、案件处理技能、法律风险处置与应对技能、法律谈判技能、法律文书写作技能等。法务经验体系，包括法务制度拟定、人员安排、项目案例、标准化处理等。法务理念体系，包括技术运用对法务所产生的影响（效率体系）、价值体系、方法体系、知识体系等。
法务的工作范围本身相当广泛，在不同的企业里，它表现出来的形式是丰富多彩的。而且，它会随法务主体认知的角度或深浅不同，显得大不一样。
四、法务的本质是什么？
如同对商业的本质、管理的本质等进行分析和总结一样，本质问题是深刻认识某项事务最好的路径。法务的本质是所有法务问题的基础。可以说，对法务本质的认识关乎企业能否树立行之有效的法务工作价值观。如前述，法务起源于企业内部的科层划分和专业分工。科层划分产生了以管理层为主导的法务主体，专业分工造就了以法律知识与技能为基础的法务客体。综合该种认知体系，可以看出，法务其实是管理层运用法律进行管理的体现。这便是法务的本质。
管理层，在央企主要是国有资本派驻代表人员；在民企主要是老板和老板代理人；在外企主要是职业经理人；在互联网企业主要就是创业者；在创新型企业就是企业家。他们风格的不同，带来法务风格的不同。管理层虽然不是都像律师一样知晓法律，但基于他们自身的工作职责，他们必须对法务事项的后果承担起责任。相应地，他们也就必须享有推进或叫停法务事项的职权。
这些职权，在当今企业治理结构下，并不由法务事项的具体执行人员（即法务部负责人和其他法务人员）直接享有。即决策权不掌握在法务人员手上，而是在管理层手中。因此，站在企业管理的角度，法务工作是管理层在起主导作用，而不是法务部或法务总监。法务的理念和价值主张，必须站在管理的高度，结合法律的专业度来考虑。
作为管理层，必须认识到市场经济和法治环境带来的对法律越来越重视的趋势。法务部虽只是一个企业部门（从企业内部分工角度），相比于投资、财务、营销、运营等部门，其重要性相对较小，但从趋势来讲，其重要性在增强。未来，在某些行业或企业里，法务部将成为最重要的一个部门。因此，在认识到法务的本质之后，管理层的任务是高度重视法务部，将法务部视为一个战略部门。同时充分授权法务部，为法务部建设机制和流程，让其能站在企业整体高度，有效发挥法律运用的价值。
作为企业其他部门人员，在认识到法务的本质之后，应了解法务人员的工作其实是管理层运用法律进行管理的要求，而不是对某项业务进行干预或是可有可无的。业务人员和法务人员，其实是一体的，都是为贯彻和落实企业管理的需要，都是为企业战略目标服务的。实践中的法务与其他部门在某些事项上的理念不合，其根本在于双方并没有真正理解法务的本质。
作为法务人员，一旦实现对法务本质的正确认识，在工作理念和工作技能提升等方面，更能带来质的飞跃。一方面，既然法务是管理层进行管理的表现，那么，法务部的工作首先必须理解管理层的管理目标、方法及管理手段。对于任何一项法务事项，最有效的解决是看该解决方式是否符合企业管理的需要。另一方面，法务又是运用法律进行管理的表现，那么，法务部就必须发挥自身对法律的理解，结合对法律实践与商业实践的经验，为管理层把好法律关，防范法律风险。但防范风险不是最终目的，最后还是要回到管理的目的。因此，法务人员不仅要理解法律，运用法律防范风险，而且要将法律运用视为一种管理工具，挖掘法律运用中的管理和商业价值。这便是对法务本质的深刻认识，也是法务的终极价值。
法务的边界
法务是企业内部专职处理法律相关事务的部门。法务人员对其工作，通常有两种认知：法务是帮助企业处理诉讼和审核合同的；法务是帮助企业防范法律风险的。这两种认识，都是基于法务工作得来的基础性认识。应该说，都是没有问题的。实践中，还有很多法务人员提出法务什么都可干，如可帮企业获取利润，实现优势竞争等；也有很多法务说法务其实什么也不是，只是公司出了事以后的替罪羊或者是帮领导背黑锅的。
这些认识，在某种程度上，反映了法务的认知现状。这种情况的发生，其实是自身对法务的工作职责范围缺乏正确的认识导致的。如何把握法务的工作范围，既可实现企业设置法务部的目的，又可充分发挥法务人员的专业优势，这便是法务的边界问题。
一、法务能做什么？
要厘清法务的边界，先要看一看法务到底能做什么？即法务部的工作清单应当包含哪些内容？要解决这个问题，首先要对法务部的性质有个根本认识。
法务部是公司的一个职能部门。在大多数设置法务部的公司，法务部与人力资源部门、财务部门、研发部门等是并列的职能部门，与营销部门、投资部门、生产部门等业务部门也是并列的一级部门。
著名战略学家迈克尔·波特提出“价值链分析法”，把企业活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、售后服务等，支持性活动涉及人事、财务、研发等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。特别要说的是，他认为并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的价值活动才真正创造价值。
案例
波特价值链分析模型
“价值链分析模型”是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的。该模型把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务等，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。价值链可以用下图来表示：
图一：波特价值链
按照该理论，法务部门是职能部门，法务人员的工作在公司内部价值链上属于典型的支持性活动，不直接“真正创造价值”。因此，挖掘法务到底能做什么，还是应紧紧围绕“支持性”这个属性。
结合法务的工作实践，法务的工作清单至少应包括以下：企业治理、合规管理、合同管理、投融资、财税、知识产权、劳动用工、诉讼仲裁等。所列清单，都是企业运营中必然遇到的重要事项。对这些事项的处理，不仅仅是需要法务部这个部门，还需要企业管理者和其他部门的共同参与。法务必须站在“支持性”这个角度，来提供合格的内部服务。
每一项法务工作，其实都是法律与非法律工作的融合。如合同管理，既包括合同起草与审核、合同范本制作等法律事务，又包括合同沟通、合同档案等非法律事务，还可包括合同管理信息化、合同审核智能化等跨界事务。这些需要法务的综合知识与技能。
又如知识产权工作，包括知识产权权利的生成，这需要法务与研发、品牌部门的协调；包括知识产权权利的运营，这需要法务与品牌、运营部门的协调，还包括知识产权的保护，这需要法务与管理层、战略部门的协调。在这些协调中，法务的法律专业知识与经验，是成功的一大要素。
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每一项法务工作，还是专业、管理与行政工作的融合。专业，是法律专业，需要依赖于法务的法律知识。管理，是为了让专业得到更有效率的发挥，需要借助于法务的管理技能。行政，是为了让专业、管理在企业内部得到有效的推行，需要依靠法务的行政实践。
如企业治理中涉及的公司章程拟定与修改这项工作。法务不仅需要将各股东的需求，如实地用法律的语言反映到公司章程修正案中，还要负责该章程修正可能涉及的表决过程、表决结果等程序性事务以及会议沟通、会议记录等行政事务。这才是一个完整的章程修订工作。忽略了程序事务，可能导致表决无效，导致章程修正存在法律瑕疵。忽略了行政事务，可能会让章程修正不能按股东预期时间进行，导致公司受损。
法务工作清单，反映了法务能做什么？如何提高法务清单事务的效率，调配资源，合理分工，是法务部负责人需要考虑的另外一部分工作。这些工作，是基于对法务人员的理解，对法务工作本身的理解，而开展的管理性工作和行政性工作。如法务部制定《法律尽职调查指引》这样一个部门制度，其目的是让法务人员熟悉法律尽职调查的步骤和方法，提高法律尽职调查的效率，以便更好地完成企业的投融资项目。这样的管理和行政工作，也是法务不可或缺的。
二、法务不能做什么？
列举法务能做什么，对于厘清法务的边界很重要。但更重要的是，还可看一看法务不能做什么？从“法务不能做什么”，我们似乎更容易看清楚法务的边界。
如前所述，法务出于公司价值链条中的支持性活动位置。支持，是为“真正创造价值”的生产、销售、投资等活动提供的。要有效支持，就要深入理解这些活动，但不能取代这些活动。涉及这些基本活动的事务，法务无法独立决策。
通俗地说，法务在理解了业务部门需求的情况下，向业务部门提供法律意见和建议。如果这些意见和建议，公司管理者和业务部门已明确知悉其含义，但又不遵照执行，其原因要么是法务部门的意见和建议，在现有条件下难以执行；要么是管理者已考虑到法务所建议的风险问题，但权衡于商业与风险，仍欲从事之。这种情况下，法务能做的就算是做到了。不能做的，如要求业务部门必须按法务要求进行，就别做了，否则就是超出法务的边界了。
替业务部门决策，是法务不能做的。站在企业高度，致力于企业战略的制定与实施呢？很多企业法务负责人对此领域，认为是未来法务或合规部门可以发挥价值的重要领域。但事实是，战略的制定与推行，需要非常多的背景知识、企业整体信息及公司决策者的深层考量。这些是前提。很多法务人员在不具备相应的知识和经验或不掌握相应的背景信息下，贸然对公司战略“指点江山”。不仅没引来领导的关注，反而引发管理层的不满。因此，关于法务推动战略，乃至法务主导战略之类的话，法务尽量少讲，切勿人云亦云，还是踏实将自身工作边界缩至与法律相关领域。
很多法务因多次参与某类似项目，对于项目涉及的商业知识及商业逻辑有一定的了解，即认为自己也可以做一些“跨界的活”。如项目的投融资分析，项目的财务情况判断等。这些事务，虽然有个熟能生巧的过程，但毕竟仍然需要借助相关专业人士的经验判断。商业知识和商业逻辑，仅是宏观层面的，具体操作必须深入微观经验中。法务不宜介入，或介入方式，要明确在法律层面，或者树立起这样一个共同意识——对于同一项目，大家是从不同层面介入的，但都希望来了解他人层面是怎么看这个项目的。这种共同意识，有助于项目组成员厘清各自工作边界，既交叉融合，又各有贡献。
对于有专门需求的法律事务，如需要借助外部律师的诉讼技能和诉讼资源，或外部律所的团队支持等，法务应尽量外包。法务不能为了在老板面前表现或替公司节省费用，而超越自身能力大包大揽。对于企业法律事务，外部律师永远有其存在的价值，这是市场的规律，不会因法务能力的提升而消灭。因此，凡是适合外包的法律事务，法务均可大胆外包。
三、如何划出法务的合理边界？
前文列举了法务的工作清单，厘清了法务能做什么；陈述了法务超出自身职责的几大表现，总结了法务不能做什么。那么，应该如何划出一名法务人员的工作边界呢？
实践中，很多法务往往对于自身工作边界的认识是模糊的，这导致很多场合下发生了所谓法务“背黑锅”的情况。据法务人俱乐部组织的一次问卷调查，法务“背黑锅”的烦恼占据了法务人员的十项烦恼之首。所谓“背黑锅”其实就是一个典型的职责不清导致的结果。法务对自身工作边界认识不清，公司业务部门对法务工作边界认识不清，公司管理者对法务部工作边界划定不清。这些都会产生法务与其他部门的冲突。
一个合理的法务边界，可以避免大多数的类似冲突。合理的法务边界，需要处理法务与战略、法务与业务、法务与管理、法务与律师等之间的关系。当然，所谓边界，绝对不是指三八线，不可逾越。法务的边界，应该是一个有弹性的职责划分。
合理的法务边界，应当符合以下几个特点。第一，它可指导法务人员的工作方向。法务的工作目标与企业的经营目标应当一致。企业的终极目标是获取利润，法务的工作目标就不能限于防范风险或者合规。第二，它可指出法务人员的工作重点。法务工作，是依赖于法务人员的法律专业知识与技能的工作。法律知识与技能是基础。完成对业务部门的支持，是重点。第三，它可引导业务部门反过来配合法务部门的工作。法务部门与业务部门不是对抗关系，这是现在很多法务没有认识到的。他们认为法务是业务部门的对立，职责是替业务部门摆平难题，帮助公司搞定纠纷。这些认识，对于法务自身工作的顺利开展，都是有害的。
不同的企业内部，其法务工作的边界必然不大相同。但根据企业及法务部的实际情况，划出相对合理的法务边界，还是有规可循的。这既是一个人力资源管理的问题，也是一个法务管理问题，属于两者的交叉。
首先，对于法务工作的本质及法务部在企业价值链条上的位置要有一个统一而明确的认识。法务的本质，是管理层运用法律进行管理的体现。法务要认识到其本质，业务和其他部门对法务的本质，更要有一个明确的认识。因为既然是来自管理层的管理需要，那么，业务和其他部门与法务部门，在根本上，就不存在部门冲突的基础。怎么会发生抢功劳或背黑锅的现象呢？如果发生，那很大程度上仅是个人私利导致，而非一种普遍性情况。
法务工作在企业价值链条上是支持活动，是提醒法务部门不要擅自替代和越界。做好支持工作，理解业务和其他部门，理解商业需求，是法务建立内心边界之基础。业务和其他部门也应向法务强调商业目标的重要性，要求法务共同解决问题，而不仅是提示问题。
其次，强调法务工作的法律专业性。如前一再强调，法律知识与技能是法务的立身之本，是法务价值之源头。在企业内部，除了法务部，没有其他人对业务可能涉及的法律问题会更清晰。凡涉及对法律后果的判断，企业内部应当有相应机制和流程，将该判断权全部交给法务部，而不是因事而异，想听就听，不想听就不听。这体现为法务的签字权。没有法务的签字，很多商业事务是无法继续的。这避免了个别事务中发生的业务部门对是否需要法务参与非常纠结的情况。
既然法务是一门实践性极强的专业工作。那么，就应当允许法务将一些自身不擅长的法律专业外包出去。哪些工作在什么情况下，由公司外聘律师事务所来负责，这也是法务划分自身边界的一个标准。但外包事务的后果最终责任，应当由法务来承担。这可避免推脱、寻租等不良现象。
最后，认识法务工作与业务工作的交叉性。法务活动，是企业内部价值链条的一个环节。法务的输入是前一项业务工作的输出。如基于采购的需要，采购部已根据公司采购计划，和销售商就价格、质量、交货、运输、质保、付款方式等进行了详细沟通。这些信息成为法务起草采购合同的输入。法务的输出是后一项业务工作的输入。如业务部门拿着法务起草或修改的合同，与交易对方进行洽谈，所得反馈再交与法务部审核确认。如此循环。法务活动是融合在业务活动之中的。因此，法务的边界划分是弹性的，是在某一项具体事务当中来体现其合理性的，而不是永远不变的。
法务工作，与其他部门工作和专业工作一样，都是在企业整体业务运营或称价值链实现中发生的。其之间本不应有边界，但基于专业和层级管理的需要，划分出合理的边界，对于任何一个部门也都是有好处的。即合理边界只是一种工具，仍必须服务于企业的最终目标。
法务的价值
企业法务推进企业依法经营、合规管理的作用日渐显现，但如何发挥法务的作用，将国家层面的法律顾问制度予以落地，则是需要冷静思考的问题。这就涉及法务的价值到底何在？
一、法务价值的认知前提
要认识法务的价值，个人认为要先充分认识企业。企业是什么？企业对法律和法务的需求是什么？这是认识法务价值的基础。因为它涉及法务如何从根本上来认识企业。某种程度上，它是企业法务正确发挥价值的认知前提。
但是，何为企业的本质？这又是一个玄而又玄的问题。很难有统一的认识。但新制度经济学的企业理论给了法律人一个非常有借鉴意义的答案。以科斯为最早代表的新制度经济学家们认为“企业是一系列契约（合同）的联结”，即企业是一个能够节省市场交易成本的不同的生产要素所有者及消费者之间缔结的契约集。
契约，或称合同，对于法律人来说，一点都不陌生。可以说，法律人，不管是社会律师，还是企业法务，一生都在跟合同打交道。根据观察，企业法务的日常工作有近一半的时间在忙于合同的起草、合同的审核与修改、合同的谈判等事项。
企业是契约的集合，意味着企业中的各种生产要素之间的组合、分配、协调都是通过契约来完成的。事实也的确如此。例如，公司股东之间，他们依据持股比例大小，在一份契约——章程中来实现他们的权利义务分配。持有更多的股权，拥有更多的决策权和剩余索取权。如公司员工与公司，他们需要签订劳动合同，以保护劳动者和公司的双边权益。又如企业销售产品、采购原材料，都需要与客户、供应商签订合同。
所有这些合同（契约），从资金和资本的募集，体现为投资合同和融资合同；到企业管理者对员工的管理，体现为劳动合同和管理契约（隐性）；从产品采购和销售，体现为采购合同和销售合同；到同行竞争和政府管制，体现为竞争契约和行政契约（隐性）等，都需要法务给予法律上的专业意见。
因此，了解企业的本质，事实上是要了解企业到底会隐藏着哪些类型的合同（契约）需要处理。这些合同（契约）的书面表达，即法务的合同管理工作；合同需要与相对方沟通、协调，则是法务的法律咨询、法律谈判工作；合同发生纠纷需要通过诉讼或仲裁解决，则是法务的案件管理工作；这些合同也必须符合监管的要求、政策的要求和商业伦理的要求，则是法务的合规管理工作。
二、法务价值的管理场景
一旦企业的生产要素通过一系列合同（契约）被组织起来，在运行中就需要采取一些行动来提高这些生产要素的运行效率。这便产生了管理。管理，便是法务发挥价值的场景。法务，一定是在管理的场景下发挥价值，而非在法律专业的场景下发挥价值。
管理学大师德鲁克说过，管理的首要任务是经济绩效。获取合法的利润，对于企业家来说，是第一要义。没有利润，企业将无法存续下去。管理是获取利润的必要手段。法务要发挥价值，必须融入管理当中，才能正确地提出企业所需要的法律意见和建议。
管理是人、物、事三者之间的关系。在现代社会和现代企业中，因专业分工的需要，企业中的单个员工往往只掌握了某一方面的知识和技能。这样，导致管理在企业中按照专业分工和价值链条的不同，被划分成几大体系。
第一，资金和资本运行体系。如前所述，企业通过股东协议、融资合同等形式，完成资金和资本的初次募集。接下来，便是运用这些初始资金，去撬动更多、更长期的资金和资本，以抵消企业从一开始即在持续产生的消耗。资金的链条一旦断裂，企业便会面临危机。因此，法务应关注企业的资金和资本管理，从法律角度提出相关的预警和解决方案。
第二，人力资源运用体系。企业具体事项都得由员工来完成。在现代组织理论中，员工被称为人力资本，已成为企业最重要的资产。法务要协助企业制定人力资源管理制度，这样既能提高员工的积极性，又能使员工按既定规则行事。法务仅懂得劳动法是不够的，更重要的是需要他们能在劳动法的法律框架下提出合理的人力资源管理建议。
第三，产品研发和生产体系。企业是依靠提供某种产品或服务而存在的。只要出售产品或服务，就会存在研发的问题。这里的研发，是从广义角度而言的。如零售行业，将货架上的商品进行不同位置的摆放，是很有讲究的，这也是一种研发。生产，更是企业生存的基础。无论哪个行业，都离不开对原材料的加工生产，都离不开对服务的提供（生产）。对应研发和生产，法务在研发管理中，要密切关注知识产权的申请、利用、保护；在生产管理中，则要注意产品质量的合规、生产安全防护等事项。
第四，供应链管理体系。供应链，越来越成为企业制胜的关键因素之一。供应链管理，其实是全部采购、运输、仓储等类型合同的制定、履行、监控、反商业贿赂等事项的集合。它是一个很专业的供应链技术问题，又可看作一个很庞杂的合同与合规问题。法务借助于对供应链信息技术的理解和运用，跳出合同看合同，在供应链管理方面也可谓大有可为。
第五，营销与客户维护体系。企业生产产品和服务，是为了销售出去。没有销售，没有顾客，企业是不会长久的，甚至一刻也难以生存。在营销和客户关系管理中，法务的工作是注意企业的行为是否符合消费者权益保护法，是否符合行业监管规定，以及是否符合广告宣传法律等。
第六，竞争者关系处理体系。企业都会有竞争对手，绝对垄断的企业并非市场经济环境中的企业。利用垄断或法律明确禁止的不正当竞争手段，必会受到法律的制裁。因此，如何在法律框架下处理与竞争者的关系，如何与同行之间展开合法的市场竞争，是企业长久经营的基础，法务应主动审查本企业的竞争策略，提供切实可行的操作方案。
综上，每一个体系对企业生存和发展都至关重要，都必须统一到管理当中。每一个管理场景，都对法务提出了需求。而法务自身来说，更是要主动融入管理，熟悉每一个体系的业务流程及其特点，提出有针对性的解决方案。
三、法务的三重价值
企业的本质决定了法务在企业中可以大有作为。管理的体系则揭示了法务融入管理的角度和深度。在充分理解了企业本质和管理体系之后，法务的价值则呼之欲出。但实践中，在看待法务价值的问题上，还存在两种较为常见的错误认识。
一种是之前对企业法务的落后看法。它认为法务的价值不大，限于审审合同，打打官司。很多事项法务不懂，无法产生影响。法律部门只是企业的一个费用中心。这种看法，无疑贬低了法务的价值。它是市场经济初期对企业执行法律要求不高、不深的结果。
另一种是片面抬高法务地位的激进看法。它认为现代国家是依法治国，经济是法治经济，法律应当被信仰，一切事务都应在法律框架下办理。这种说法固然不错，但忽略了企业的本质和管理的目的。企业是需要获取利润的。利润仅会来源于营销、投资，来源于客户。在企业中，如何处理这些事务，是决定性的。很显然，法务还不能取代销售人员、投资人员，更不能代替管理者。
因此，法务的价值是根据企业对法律的需求来定的。随着企业的法律需求的进一步细化，法务的价值被分为三个层级。
第一层级，法务必须满足企业管理体系中的各项交易。这些交易包括公司设立、增资、对外股权收购及IPO上市时的股东合同；公司通过借贷、信托、资产管理计划、发行债券等手段融资时的债务合同；公司采购时的采购协议；公司销售时的销售协议；公司研发时的知识产权协议；公司进行内部奖惩时的劳动合同等。前述活动，均对应着各项交易文件。这些文件，均由法务予以起草、修改、审核，充分满足企业交易对法律知识的需求。对法律文件的需求，是法务的首要工作理念。它区别于之前简单的合同审核工作，是以推动交易为目的的合同审核；它也区别于之前单纯的“打官司”工作，是以反思案件背后的交易为目的的诉讼管理。法务的工作重点不再是被动地审核合同、处理诉讼了，而是思考这些合同、诉讼背后的管理体系要求是否已落实到交易文件当中了。
第二层级，法务必须站在管理体系的角度进行风险防范。风险防范与交易满足，其实是一个硬币的两面。交易满足是推动企业的管理措施落地，推动企业朝着既定目标前行。然而，现代社会是一个风险社会，风险无处不在。风险可能来源于管理措施制定时即存在问题，可能来源于外部环境变化带来的问题，也可能来源于其他莫名奇妙的因素。作为承担一部分风险预测与解决职责的法务，应主动将风险防范的理念作为其工作的主导思想。在满足交易的同时，以法律人的思维，提示交易中存在的风险，并提出应对的策略。风险防范的效果，一方面会因法务的能力与经验而产生差异；另一方面也会因法务对风险与业务的匹配程度的判断而产生不同。当然，站在企业管理的高度进行风险防范工作，对于法务来说，是个艰巨的挑战，也是一个体现价值的良好时机。
第三层级，法务还应在整体理解企业的基础上积极提出战略建议。如果说满足交易是帮助企业“加油门”，风险防范是帮助企业“踩刹车”，那么，战略建议便是帮助企业“掌方向”了。这似乎不是法务的职责，也不是法务擅长做的事。然而，在比其他部门，其他人员更多、更广地接触和了解企业整体情况之后，法务其实拥有对企业，乃至其所处行业更深的认识。向企业提出合适的战略建议，显然是对法务提出了更高的要求。但是，这一工作理念，可以引导法务从更高、更长远的视角来关注企业面临的法律问题、管理问题、经营问题。这样的法务，在同行中显然更有竞争力，也能为企业带来更多价值，也必会受到企业的欢迎。
因此，我们可以很清晰地看到法务的三重价值：交易满足、风险防范和战略建议。
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