很多领导认为现在的年轻人不好管，是因为他们看到并放大了年轻人和自己这代人的差异，认为每个年轻人都有着张扬的个性，这样就变成了千头万绪，肯定分析不出东西。但其实这之中一定有我们忽视的共性。
什么共性？以下，Enjoy：
常识君|有话说
作者：潘一宽 等
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《冲破混沌：生生不息的企业文化之光》，机械工业出版社出版
01
从一个故事谈起
这是我在一次聚会时，一位企业家分享给我的案例。
“95后”的高才生，东南大学毕业，非常善于写作，入职一年，勤勤恳恳，工作已经得到大家的认可。然而突然有一天，这位员工提出离职，大家都很惊讶。
他给的理由是想回老家考公务员，并且异地恋的女朋友答应，只要自己一回去，就可以迅速成婚，组建家庭。
他也表示，当公务员没那么辛苦，可以有更多的时间干自己想干的事情。
从这个信息上看，似乎又是一位典型的“管不了”的“95后”，一位不能奋斗、浪费自己天赋的年轻人。
但我当时对这个案例产生了怀疑，因为我觉得这位年轻人并非不愿吃苦、不能奋斗。
我的理由很简单，他毕业时，明明可以直接选择更稳妥、更舒适的生活—回老家考公务员，住在父母家，追求自己的兴趣爱好。但他最终选择跑到人生地不熟、充满竞争的深圳，在一家充满竞争的长大型公司工作长达一年。
我在这种选择中看到了他的初衷，应该是想证明自己的价值，做出一番事业。
我在进一步探讨中，知道了这些信息：他是一个当地公务员家庭的独子，现在租农民房住。这就更强化了我的判断：他拒绝了公务员父母给予的轻松工作、生活机会，选择降低自己的生存舒适度，住进深圳的农民房单间，完全从零开始，他必然有强烈的企图心。
最后，我知道了他在离职访谈时谈到的一个故事，这是他最终决定离职的导火索：有一天他感觉肚子非常疼，一个人躺在房间里，感到非常孤独，没有人关心自己。
最后他选择打电话给父母，父母劝说他：“你回来吧，我们知道你身体不好，我们帮你来调养。”于是在感动下，他下定决心离职。
风起于青萍之末，但这只是表象，背后是积蓄已久的情绪在这一刻爆发。
年轻人感觉肚子痛而决心离职，这是表象和导火索，背后的实质是孤独，是生存的不快，是存在感和存在价值的缺失。
当他在狭小的农民房内孤身一人，肚子痛的时候，不去向离自己距离最近的同事、领导倾诉，而是致电千里之外的父母，说明什么？
说明企业中，平时大家的关系是不亲近的，氛围是不足以让年轻人融入的。年轻人在企业中并没有感觉到自己的抱负能得以实现，也没觉得自己的存在被他人关注、重视，以至于最后他还要将自己的存在感和存在价值回归到亲情上，发觉还是亲人对自己好。
不仅是工作上的没有存在感、生存上的压力，所处的生活环境同样在消磨年轻人的耐心。
他背井离乡，只身一人来到陌生的城市，客场作战，住在条件远不如老家的农民房中，起早贪黑，挤在人头攒动的公交和人流中。这些并不舒适的体验在点滴积累着压力。
另外，该年轻人的家人和女友一定也给他施加了不少压力，给了不少劝解，这些更亲近的人们的声音，一样会动摇年轻人的初心。
所以，如果企业在这前面的任何一个环节更用心地以人才为本，做得好一些，这位年轻人还会这么快离开吗？
如果领导关心问候过年轻人的父母，关注过他的生活状态，关怀过他的身体，年轻人还会离开得这么决然吗？
如果领导为年轻人塑造了第二个家，让年轻人在工作中不会感到孤独，什么事情都感到背后有组织的支持，他还会跑回自己原生的家吗？
如果领导倾听过年轻人的抱负，帮助他树立起清晰的使命愿景，给他清晰的职业规划和未来的上升通道，赋予他的工作以意义，并对他点点滴滴的长大给予关注和价值上的肯定，年轻人还会再为了一次身体不适而感到绝望吗？
在这个故事中，我看到的是企业文化和领导力的缺失最终导致了双输的悲剧：企业失去了颇有潜力的人才，人才也前功尽弃，失去了当初的雄心壮志。
02
如何管理“90后”“00后”？
扩展开来，可以和读者分享一个常见的问题：如何管理“90后”“00后”这些生活已经有保障的年轻人？
我总听到类似的问题和抱怨，但我坚信：行有不得，反求诸己。怪年轻人离开，这能改变什么吗？自己的主观能动性在哪里呢？最重要的是把改变的主动权放在手里。
我认为很多领导认为现在的年轻人不好管，是因为他们看到并放大了年轻人和自己这代人的差异，认为每个年轻人都有着张扬的个性，这样就变成了千头万绪，肯定分析不出东西。
但是以上文提到的“95后”年轻人为例，我们要去寻求其中的共性。
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首先我看到他的家庭背景是公务员、独子，就能够想到这些年轻人的基本文化背景：稳态文化。
稳态文化是他们与自己的父辈差别最大的一点。这一代年轻人开始形成认知的时候，他们的父母大致是三十几岁。
这个年纪的公务员已经过了奋斗期，事业基本稳定，上升空间基本可以预期（已经定型，升迁非常少），家庭和社会关系稳固封闭，长期待在固定区域。
所以他们没有真正感知过父母为理想、事业奋斗拼搏的“年轻态”，更多看到的是“成熟态”。
他们又往往是独生子女，这样的家庭对子女来说是超稳态的，父母两个点撑着自己，所有的关爱和资源都往他们这输送，绝对不会有人抢，自己也不用争。
他们的社会关系也是稳定的，从幼儿园到高中，所接触的同学、朋友大多是类似的家庭背景出身，公务员、事业单位、国企职员、私企中层子女，他们互相也会强化这种稳态文化。他们大概率在长大的环境中被反复强化过稳态文化。
他们舒适的生存状态让他们有更多的想法，而缺乏明确的目标和强大的动力。他们拥有广泛但不精深的兴趣爱好、广博但碎片化的知识，这是常见现象。
这就是这群人的共性，是企业要面对并加以重视的现实。
以前更多的年轻人，是农民、工人子女，生存环境不佳，兄弟姐妹众多，从小就要比较，要竞争，心里渴求的是变化，希望找一个更好的环境改变自己的人生、自己的家族。这些现实驱动他们形成了天然的奋斗文化、竞争文化。
现在的年轻人出生于稳态文化中，你把稳态的人突然扔到变化的商业环境中，却没教他如何适应变化，这不就像没教会水性就把人丢进水里，最后要怪别人不会游泳吗？
那么还有什么值得注意的共性，可以让领导者领导年轻人走向奋斗、竞争的文化？
我认为有一点最重要，那就是年轻人的共性——叛逆。
虽然年轻人更多地接受了稳态文化，但是年轻人很难甘于在自己熟悉的环境中安稳地过一辈子，远方对年轻人永远有诱惑力，这是他们精神力和活力强大的表现。
没有追求稳定的老年人，人类可能会因为冒进而灭亡，但没有富于冒险冲动的年轻人，人类的祖先可能连东非大峡谷都走不出去。冒险刻在年轻有活力生命的基因深处。
这就是为什么这位“95后”有勇气离开稳定的环境，跑到充满变化和竞争的深圳，寻求一份更不安稳但更有挑战的工作。
他内心很可能有超越自己父母的叛逆。父母按照自己的经验，给他规划的人生，并不一定是他想要的。他希望自己走出一条道路，可以用这条道路获得和父母同等的话语权。
如果按照父母的要求，待在老家考公务员，他想要超越父母非常困难。
在这个共性上，企业的领导者尤其是企业家，就能够构建与年轻人的联结，形成互信。
这些年轻人过去的交际圈中很少能看见企业家这类人，他们似乎是异类，一些年轻人更是把企业家视为剥削者，和自己对立起来。
但对于企业家，年轻人天然的好奇心又会驱使他们想要了解这个异类：他们是如何走向成功的？
我在宴席当中，酒过三巡时，总能听到企业家颇有感触地回忆当初的自己：大多是贫穷的毛头小子，什么资源、关系都没有，就凭着堂堂七尺男儿必须做出一番事业的精气神，一头扎进商界，为了自己的理想拼命地抓住机会。
这些经历如果不只限于茶余饭后的闲聊，而是传递给年轻人，其中的精神力量足够让他们震撼，把年轻人底层的冒险、进取精神激发出来，形成共鸣。
另外，企业家作为过来人，比年轻人的视野更远，经验更丰富，对核心价值观的态度也更坚定，那就更要发挥领导力，用正确的思想引导年轻人。
现在的年轻人，在长大期间接受的是大时代下的小时代文化。大时代，是因为国家还在面临强大竞争，还存有无尽风险；小时代，是因为国家做了基本兜底，绝大部分人告别了饥饿困苦，宏大叙事被消解，强调个人主义、消费主义的“小确幸”“小而美”大行其道。
此外，敏感而叛逆的年轻人依然在追求超越消费和物欲的理想和纯真，但又不知道如何区别目的与手段、基础与实质。在这点上，企业家、高管因为坚定的企业文化信仰、强烈的事业心和企图心，早已成为觉醒者和超越者。
既然如此，觉醒者就该引领未觉醒者，超越者就该激发未超越者，而绝不能期待着他们能无中生有。
指点年轻人走出迷津，树立正确的文化，让他们完成思想上的超越，是企业前辈们的义务。
如果仅拼知识的储备，企业家也许不是年轻人的对手，但是企业家依旧有其长处——他们是年轻人的文化宝库。
他们要做的是以强大的企业文化武装自己，发扬自己的精神力量，塑造伟大的使命愿景，赋予工作以价值感，从而激发一批批年轻人。
之后他们再通过自己的率先垂范，不断言传身教核心价值观，将正确的观念传递给年轻人，主力年轻人将会迅速超越他们。
只有这样，企业家才真正帮助了年轻人，并将获得年轻人的信赖和回报。这就是领导力的真谛。
也许10年、20年后，那位“95后”参加同学聚会，听到同学们分享自己亲手打造事业的成就感、价值感时，会后悔当初自己的抉择。希望企业中的领导者能够全力发挥自己的领导力，让这样的悲剧不再重演。
关于作者：潘一宽，东南大学研究生，法国蒙彼利埃高等商学院工商管理博士，华为多家分公司创始人，并担任总裁。华为最有影响力的“总裁嘉奖令”获得者，先后担任华为公司区域销售总裁、区域企业业务总裁，全球战略竞争部门总裁，在华为多次创造销售奇迹。
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