资源性国有企业的弊端：经营官员化，官员技术化。
好的企业，机制和精神双驾马车，员工持股，企业文化，一手靠钱，价值、身份、地位得到认可，尤其对经营者、管理者、核心骨干者，留点股权给管理层，身边的北园春，老板就很厉害，给骨干员工骨片，大家不是员工，都在一个平台上，变成了创业者，干劲儿、激情十足，给自己在干活，不是老板；一手精神，知道方向，不迷茫，特别是在调整、改革、转变期间，始终知道未来走向、方向，保持大局恒定、唯一。如：烟台万华、三一重工、中国建材，机制都很好。
机构精干化。压缩层级，层级控制在三四级以内，小的企业两级；压缩机构，下属机构数量控制到一把手能够比较熟悉的程度；压缩冗员，通过用工机制，调节用工数量，保持在合理规模之内，与劳动生产率挂钩。
质量量标化：五优，优技、优质、优服、优价、优利。
资金链不能断了，财务归口管理，实行预算前置，追求有利润的收入，有现金的利润，合理利用财务杠杆，控制税前的银行贷款，保持经营活动的一定良好净金流，现金流最重要，许多企业到最后拼的都是现金流，就像人的气，到走的时候靠一口气，完整的一生也靠，精气神，一个团队也是，我们常常看一个企业的好坏，看队伍的精神面貌与状态。
对标：两种方式，找一家行业最优企业做对标，保持年份持续对标；将指标细化，分别找行业不同企业的优秀指标做对标。
经营精益化。管理向经营转变，战略不能变，决策不能差，决策差了，也就是前段错了，南辕北辙了，就完全搞错了方向，就像诺基亚，战略方向错了，错过了智能时代，失去了手机市场，诺基亚从管理角度什么都没有做错，到结果错了，错的是战略、决策，战略是比较难的，需要选择不做什么，当大家都争先恐后选择多元化的时候，你作为企业的经营者如何做出合理的选择，很重要，眼么前的焉耆盆地的香都酒业，没有开始红火，个人认为道理就在这里。
有效的经营者。正确选择，整合资源，资本运营，有效创新（创新要有有效性，不能盲目，啥都一把抓），共享机制，不是一个人玩企业了，企业也不能靠一个人了。授权，把管理权交给下属，经营者着重干三件事，1. 战略决策，2. 选干部（德要好，专业化），3. 布道。许多企业经营者，喜欢管人，感觉不管人就没什么事干了，进入了官本位，私立化，经营者一定要抛开对具体人具体事，去考虑经营大事，主意很多，但拍板的只有一个人。作为经营者不容易，如履薄冰、如临深渊，每走一步都面临风险。
业务归核化，心无旁骛地突出主责，去做主业，许多失败的企业，想法很多，偏离主业，盲目扩张，面临的结果，可能轰然倒闭。对业务要有控制力，海航失败可能失去了对其他业务的控制，相反恰恰搞了十二个业务。恒大，想法也很多，一会儿做矿泉水，一会儿做汽车，偏偏去做大量的投资。企业必须构筑核心业务，把控核心市场，拥有核心技术专长（比比如塔里木的深层勘探开发工程技术，这种专长要掌握在甲方自己手里，不是物探局，也不是几大勘探公司），保有核心客户，客户是江山，保持价值不动摇、价格少摇摆，在大的、复杂的国际国内背景下，保持基本面、基本盘的稳定，企业不管做到多大，都要和客户交朋友，要真心交朋友，不是有用时交、不用时就不交这种假惺惺的交朋友。
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职场人技,不明白这三个道理，在职场中，你很可能会被淘汰
紫金矿业的改革，把除黄金之外的非核心业务全部替掉了，所以搞的很好，业务只有时间长了，才能搞精，就像烟台万华，手机软线，高端产品，宁德时代，电池，过去续航能力400-500公里，未来要1000公里及以上。业务聚焦，为什么疫情临时静默期间挺好呢，因为你有时间做饭了，饭做时间长了，饭菜质量上来了，家庭和睦了，没准还能造出娃娃来。业务得聚焦，眼睛盯着看，就像练习射箭，把苍蝇看成锅盖那么大。专业化才能符合规模经济，不能上下一边粗。
企业创新要有效益，不像科技创新、科学家的创新，可以不计成本，只要创新就行，这是社会学，企业创新要靠投入，要满足未来盈利，有硬约束，在资本市场上创造价值，不是兴趣小组，一定要看有没有效益，不能盲目创新，盲目创新往往会找死，没有目的的创新，风险要增加90%，创新是有目的和有利、有益的创新。商业模式创新，滴滴打车、肯德基等就属于模式创新，数字经济，大数据，平台，没有太多技术，技术就是互联网应用。
我们在做创新的时候不一定全部是高科技创新，比如华为就可以搞科技，一是产业定位，二是本身就是高科技，三是已经在技术领域形成了技术的积累，华为每年的科研投入1500亿元以上，不是每个企业都有这个实力，量力而行，一个企业不创新又不行。创新的几种模式：
自主创新，属于原始创新，投入大、周期长，比如一款西药的问世，不是小药厂就可以做的，要经历理论、实验、试验，柔性可折叠玻璃，手机上用的，越来越广泛，满足了优质客户的需求，T1000级碳纤维，飞机上用的、787上用的、导弹上用的，老美已经做到了T1100，T300，通常用在钓鱼竿，我国也不落后，突飞猛进，干了十五年，这属于自主创新；
集成创新。有自己的技术，也有别人的技术，比如像京东方，做液晶显示面板，开展集成创新，解决我国“少屏”难题，2000年，亚洲金融危机，京东方花费2.3亿美元，购买三星组装线，开始做液晶显示面板，没钱怎么办，如何进行资本积累，定向增发股票，圈来的钱只能用于干一件事。现在京东方在世界占26.8%的市场占有率，我国现在是多屏少芯。京东方筹资很巧妙。如果，我们的芯片这样做呢，也可以比照高铁。
持续性创新。我国石灰石多、煤多，而钢铁少，所以大量消耗水泥，水泥总量24亿吨，35…%用于建筑，65%用于基础设施建设，油气井固井也用水泥，川藏铁路，大量用到水泥、钢铁，桥隧比90%以上。新能源建设，2035、2060年，谋定而后动，久久为功。
颠覆性创新。既造茅又造盾，数码相机颠覆胶卷，电动车颠覆汽车，液晶屏颠覆液晶屏，智能手机颠覆数模手机，人家也有上百年的基础，被颠覆了。油气企业属资源性企业，没有了，怎么办，也要考虑颠覆性创新，不能人人都做工程、市场，如何面临整体性资源枯竭。创新者的两难，持续性创新和颠覆性创新，不能用一伙人，两者往往表现为独立，技术逻辑不一样，比如汽车，传统油为动力的汽车，注重机械，未来电动汽车，主要为电气专业，我们传统汽车的壁垒依然是发动机，做不好，就像飞机的发动机，不进行颠覆性创新，其结果必然被颠覆。
市场细分。现在什么都过剩，除非矿石、煤炭、石油等国家掌握的战略性资源产品，比如发动机不好，金属材料不好，要在这方面有所突破，细分领域可能找到市场机遇，赚到钱。江西的有一家企业，就做线，各种缝纫线，一年产值20亿元，比如缝纫化肥袋子的线，一吨8000-9000千元。
价值最优化。要由客户端向企业端有所转移，企业要参与定价，为什么，成本构成最清楚。石油价格谁定的，厂家定的，定价非常重要，决定生死，不能打价格战，不是你死了就是我死了，时间长了，大家都死了，到了垄断，客户死了。过去降低成本，提升利润，这个主题虽然不变，但不能一味的退守，企业要推动价格机制形成，在价值、成本之间作出合理定位和取舍，有价格了才有价值，没有价格哪有价值，就像一个人、一个家庭，没有钱、没有权，你什么也不是，手中有粮，遇难不慌。上市公司研究价值，有了市值才有价值，股价很低，在市场上就不值钱。股票市场要做高市值公司，比如茅台，股价涨高了，就创造了价值，提高上市公司的价值。高盈利性、高长大性。
企业治理结构稳定。对于经营者、管理者、操作者，每个层级都有自己的责任、使命，中间不要过多的交集，否则管理容易混乱，老板干员工的活，管理者干老板的活，没有区分，操作者不知道听谁的，混乱，前段时间，我们搞竞赛，场地布置就好多人指挥，干活的人就容易迷失方向，不知道怎么干，给谁干，干的委屈、憋屈。还有，许多企业领导者，只要一换就喜欢动机构，动机构简单、容易，但后续的机制配套就比较麻烦，理念、制度、流程都得相应作出调整和变化。
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