精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
我是一名管理咨询顾问，在给企业做咨询过程中，经常会遇到客户抛出来的各种问题，而且很多问题还很宽泛。
“出现过的错误为什么一犯再犯？”
“成功经验如何在公司固化下来？”
“总想要改进，到底该从哪下手？”
“如何低成本快速提升员工能力？”
“如何解决跨部门协作难的问题？”
……
怎么样？是不是要被问题砸晕？
还好，我的工作，就是面对问题和解决问题。
类似上面这些问题，每一个都可以有多种方法。
我的建议是，在掌握更多的方法之前，更实际更快速的方法，是学会复盘。
—1—
复盘是总结吗？
每次我在培训复盘时，总有人会说，“复盘就是总结呗，我们经常做。”
我们不急着辩论，先来看一个例子。
小刘同学，三个月前决定瘦身，好参加毕业十周年的同学聚会，但三个月过去了，体重不降反升。
做总结，小刘同学一般会这样：
o 这三个月做的不好，主要原因是没有坚持节食，也没有坚持锻炼，说白了就是没有做到“管住嘴、迈开腿”，下次坚持吧。
做复盘的话，就不能这么简单，至少要做到这样：
o 当初为什么要瘦身呢，目标是什么？
o 这三个月瘦身过程是怎样的呢？
o 有没有一段做得不错的时间呢？
o 瘦身方法是否单一不合理？
o 第一次没有按节食食谱是为什么？
o 当初有没有觉察到没坚持呢？
o 平时有没有称重呢？
o 以后再节食有更好的方法吗？
o 有没有想到请人监督呢？
o 这种情况下次还会出现吗？
o 以后该怎么做才能成功瘦身呢？
从这种对比，我们会发现：
总结更注重事情的结果，复盘更注重过程的推演。
总结更关注事情本身，复盘会同时考虑到人的因素，包括人在过程中的想法。
总结多数是以成败论英雄，复盘不论成败，努力从过程中总结规律、实现提升，把失败转化为财富，把成功转化为能力。
下个结论的话，复盘是一种更高级的总结，是行动后的深刻反思和经验总结。
—2—
复盘GOAL模型：4大步、10小步
复盘的概念，来自于围棋，在军事、体育、股票、企业、个人管理等多方面都有应用。
具体到企业管理中的实践，在众多的复盘工具方法里，我认为比较好用的、可实操的是，复盘GOAL模型，也是我要介绍的主要内容。
首先要感谢钟立祥老师，因为是他开发了这个模型。他是原联想集团全球制造高级总监，也是多家知名企业的咨询顾问。
（复盘GOAL模型）
复盘GOAL模型，将复盘分成了回顾目标G、评估结果O、分析原因A、总结规律L，四个大步骤，每个大步骤中又包含2-3个小步骤，总共有10个步骤。
我们通过一个精益管理项目的案例，逐一来解释。
● 回顾目标G
1. 当初的目的
当初决定做这件事的初心是什么，如果可以的话，可以再回顾一下，当初做这件事的决策依据和过程。
可以把这一点理解为，我们常说的“初心”。
例如，已经完成的一个精益管理项目，当初上这个项目的目的，是通过精益管理和自动化改造，减员增效，提升组装线的每小时人均产能。
2. 设定的目标
当初为达成目的，所制定的具体指标数据。
我在很多次的培训过程中，很多人一开始会分不清目的和目标。
目的指的是初心、想法、是要完成一件什么事，而目标是为目的制定了一个完成标准，将目的量化为指标数据。
例如，上面提到的精益管理项目的一个目标，是每小时人均产能提升80%。
3. 关键里程碑
当初为达成目标，所制定的关键里程碑计划。例如：
第一大步骤回顾目标，是让我们在复盘之初，不要像头脑风暴一样过于发散，而是重新回到起点，回到当初的目的、目标和计划。
● 评估结果O
4. 亮点
亮点包括两方面：超出目标、意外之喜。
超出目标，既包括最后目标的超出，也包括里程碑的超额达成情况。
意外之喜，指的是意外达成的目的、目标，或意外收获的成果。
例如，一季度组装线改造与精益推行，实际提升70%，超额20%达成目标。同时，得到集团总裁公开表彰一次。
5. 不足
不足也包括两方面，低于目标、意外不良。
低于目标，指的是明显未达成的目的或目标。
意外不良，指的是意外发生的，对其他目的、目标造成的明显不良影响，或其他不好的结果或损失。
例如，简易自动化改造不稳定，仅提升15%，明显未达预期。自动化安全保护设计不足，发生一起工伤。
第二大步骤评估结果，是在第一步的基础上，将结果和目的、目标进行对比，找到亮点和不足，而不是随意罗列哪些做得好、哪些做得不好。
● 分析原因A
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6. 过程回顾
回顾事件发展的经过过程，但这个回顾不是描述所有的细节，而是聚焦在重要的里程碑、关键决策点、事件转折点上，即出现变化的环节上。
回顾时，可以写下来当时的思路与决策情境，决策是如何做的，遇到了什么困难，怎样解决的，如果不那样决策会怎样，如果用其他方法结果又会怎样，等等。就好像围棋选手，反复将下过的棋局不断推演，寻找导致不同结果的种种走法。
例如：
o 1月份召开了动员会，进行了目标任务分解，效果不错。
o 之后成立了简易自动化小组，但是仅限于内部人员，如果当初吸纳一些专家做顾问，那么可能设计方案就会更完善了。
o 如果当初方案评审时能够做得充分一些，并进行安全性评审，如果再进行充分的安全操作培训，那么这起工伤应当是可以避免的……
7. 成功要素
总结成功要素，要围绕第4步中的亮点，来进行分析。
这一步，既可以寻找客观要素，也可以寻找主观要素。
当然，还是要精选出，真正的可以推广的成功“动因”。
例如：
o 市场竞争形势严峻，公司上下对精益推行目标高度一致。
o 自去年以来进行的精益培训，打下了良好的基础。
o 项目负责人推行能力强，责任心强，项目组与各部门沟通顺畅。
o 项目例会开展的十分有效。
8. 失败原因
这一步中寻找失败原因，是针对第5步中的不足，进行原因分析的。
特别要注意的是，在上一步总结成功要素中，可以寻找客观因素，但是在做失败原因分析时，尽量不要找客观因素，而是多从自身上找原因，狠挑出所有的问题，对自己要“无情”地复盘，多问为什么，将根因归结到具体的事和人。
之所以要特别提出来这一点，是因为过多的将失败原因，归结为客观因素的话，既于事无补，也不利于能力提升。
例如：
o 自动化小组负责人，缺乏项目管理经验与培训。
o 对自动化项目风险未充分评估。
o 自动化方案评审时，缺少专业人才与使用者的深度参与。
第三大步骤分析原因，不论最后结果是否达成目标，过程中一定有值得改善和值得推广的地方，既不能“一美遮百丑”，也不能“痛打落水狗”。
过程中大家可以互相监督，或设置特定角色，尽量保证复盘的成员，都站在相对客观的角度，寻找成功和失败的根因。
● 总结规律L
9. 经验规律
这一步是个难点，但又很重要。
在这一步，目的是通过前八步的复盘，要想办法得到具有一定普遍性、可复制的经验或方法。但又不能轻易下结论，不能将偶然因素当成规律，不能将一时一地的经验当成规律。
因此，努力做到退出画面看画，退得够远才看得清。
如果找到了一些经验规律，也要注意经验和规律能起作用的边界条件。
同时，复盘成员之间，可以相互挑战对方提出的经验或规律，在理论逻辑上看是否成立。
例如：此次精益项目，对于技术改造方案，全面的专业评审不可忽视，把握不大时要先试点再推广。
10. 行动计划
最后一步，针对原因分析制定改进方案，再根据改进方案，制定行动计划。
行动计划最好分成三类：开始做、继续做、停止做。
“开始做”，原来缺失的，需要弥补的，就开始做。
“继续做”，原来做的好的，需要坚持的，就继续做。
“停止做”，导致失败的，造成不良后果的，就停止做。
例如：
改进方案：
o 继续加强后备项目经理培训
o 完善项目管理流程
o 重新评审所有的自动化项目
4大步10小步的复盘GOAL模型，就从头到尾捋了一遍，如果觉得内容有点多，不好记的话，我再提供一张表格，方便大家实操运用。
（复盘GOAL模型的十步法表格）
—3—
复盘常犯的错误
1. 没有目的与目标
我们经常说，“不忘初心，方得始终”。
如果复盘时，发现居然没有目的和目标，也要当场为复盘的事件，找到当初的目的，并设立一个目标，虽然这有点“事后诸葛亮”，但还是要补充上，否则后面的复盘无从谈起。
2. 评估结果过于片面
问题导向的人易聚焦在发生的问题上，回避问题的人又只想总结经验，两种情况都过于片面，亮点和不足都要全面总结。
3. 没有研究过程
复盘更关注过程，需要不断推演是否还有更好的方法，当初是如何决策的，决策的机制、过程和依据分别是什么。
4. 分析原因走过场
我在复盘的培训和咨询中发现，很多人在分析原因时，凭经验和想象居多，缺乏数据和事实，甚至抛开前面的过程回顾，直接就开始找原因，而且容易归罪于外，而不是找内因。
这不符合复盘的初衷和目的，也不能实现通过复盘提升能力的作用。
5. 没有升华到规律和形成闭环
复盘不能仅仅就事论事，需要提炼、拔高和举一反三，就像学生做题一样，不能只会做某一道题，而是通过找规律，会做某一类题。
复盘的最后一步，一定要形成行动计划，而且要落实到责任人，有明确的完成时间。
如果复盘的时候，能避开这五种常犯错误，一定会大幅提高复盘的效果。
最后的话：
企业管理的方法，林林总总。
复盘可以说是，易开展、低成本、能见效的一种好方法。
因为复盘更多的是，从自身出发、从内部出发、更为员工认同，所以通过复盘形成的经验和做法，更适合企业进行推广和执行。
你的企业有在做复盘吗？
复盘时的流程和方法有效吗？
欢迎在留言区留言，与我们交流。
— END —
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