在项目交接过程中，按照交接技巧进行了工作的交接，且几乎堪称没什么问题，并且继任者也在一周内开始接手业务，这一切看似十分顺利。然而，在交接的两周后，当继任者完全进入项目时，却发现他的绩效似乎存在问题。明明已经将业务内容顺利地交接了，到底问题出在哪里呢？
在进行了一番了解后，发现问题的主要原因是项目成员与关键人（Key Person）间无法好好地进行沟通，导致新的负责人难以在工作中展现出其成绩。
原来当初交接时，交接方认为继任者是个非常优秀的人才，所以没有特别把“人脉”进行交接。不过说实话，大部分人确实认为项目中的人际关系本来就应该自己去建立。然而实际上，这个观念可能需要更正一下。
对于PMO而言，有90%的工作都是在进行沟通。而“人脉”就是沟通的基础，因此这应该也要成为交接管理的一环，把继任者介绍给项目相关人员。
对于项目来说，“人与人之间的信赖关系”并非一朝一夕，而是需要花时间去培养，让人和人之间的联系逐渐热络。然而，对于项目的中途继任者来说，他并没有太多时间在进行到一半的项目中做到“人和人之间的联系逐渐热络”，站在PMO的立场，如果继任者无法快速进入角色，项目绩效就会有降低的风险。
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降低这个风险的方法之一，就是做好“人和人之间的关系”的衔接，虽然不能确定到底要花多少时间，但是关键人的交接工作绝对是有所帮助的，包括背景与缘由、未来的方针、关键人的期待等，要提供给继任者的不是只有交接的数据，还要传达无法文件化的信息，也就是和关键人间的“联系”也要一并交接。
然而，并非做好“人和人之间的关系”后，项目就可以顺利进行了。可惜的是，不同的项目都会多少存在“磁场合与不合”的状况，毕竟一个项目中的成员不可能都是磁场相同的人。
项目里面就算交接者和关键人之间的关系非常好，也无法保证继任者可以延续这种好的合作关系，所以交接之后，还是有必要关心一下后续的状况。
要在考虑这种交接风险前提下做好交接的工作，对于PMO来说，“90%都是在沟通”这种说法并非言过其实，而作为这个沟通基础的所谓的“人脉”，理应成为交接里面的一环，至少要把继任者介绍给项目相关人员。
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