文 / 李超

最近，很多人在讨论腾讯的最新一季财报。其中显示，2020年第一季度，腾讯总收入达到1080亿，同比增长26%；净利润为270亿，同比增长29%，大大超出市场预期。

面对疫情冲击，腾讯不但经受住了考验，还交出了一份出彩的答卷。尤其在to B领域，借助庞大的用户基础，打开了发展空间。

除了疫情带来的契机，腾讯是怎么做到to B业务增长的呢？

其中的一项重大举措，就在于 腾讯放弃了赖以发家的大招——赛马机制，转而强调OKR式的战略驱动和跨界协同。

赛马机制固然灵活机动，但也存在资源浪费、各自为战的弊端，考虑到B端客户对系统性、可靠性和复杂性的高要求，腾讯放弃灵活性，转而追求高效协同，才能实现可持续、高价值的产品交付。

汤道生

腾讯高级执行副总裁

CSIG（即腾讯to B业务群）总裁

可见， 企业的战略规划和管理实践，没有绝对真理。适合业务需求，适合你的企业发展需要，才最重要。

和恒（北京）咨询董事长徐朝华老师认为，很多在逻辑上合理的战略，在商业中不一定能做成功。但是你只要在商业上做成功了，在逻辑上一定也能解释得顺。

做企业没有所谓的绝对科学，管理是科学与艺术的结合。 管理不在于“知”而在于“行”，唯一能够验证的就是业绩。

徐朝华老师浸淫中国企业战略研究多年，目前已为几百家企业做过战略咨询。在深刻理解各战略大师思想的基础上，他还结合中国企业发展的现状，总结出了一套独特的中国式战略智慧。

今晚8点，我们特别邀请到徐朝华老师做客“加油！企投家”直播间，分享 《战略篇：“不确定性”常态化，企业到底何去何从？》，为你解答在这个充满不确定性的时代，企业如何才能更好地应对危机、制定战略。

在过去4个多月的时间里，我们一次又一次见证历史，可能再也没有比眼下更适合的时机，来聊聊这个话题了。

接下来，我将带你回顾徐朝华老师在企投会课堂上的分享，帮助你更好地为直播做好准备。

以下内容为徐朝华老师口述。

1

什么是战略？

一个公司的战略管理，主要由企业家愿景驱动。企业家心中都会有一幅事业的蓝图，清晰地刻画出未来想要的样子，然后以终为始实施倒推战略。

但是，我们必须明白： 未来是不存在的，或者说未来一定是不确定的，所以战略更应该回答我们当下做什么才能有未来。

企业家首先必须想明白，自己到底想把公司带到哪里去。同样是挣点钱，可以合法合规，也可以剑走偏锋，这对应的后果是不一样的。当然，不同的人对人生价值的感受不一样，跟钱多少没关系，也挺好的。

比如A股上市公司隆平高科，基本上就是使用袁隆平院士的名字， 但是老爷子一辈子追求的不是财富，而是一定要让中国人能吃上饭。

他说：“即使种出来的稻子不好吃，但是好歹它管饱。你说14亿人中国人，万一哪天粮食战略储备不够了，再出现饿死人怎么办？”

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中国杂交水稻育种专家袁隆平

前段时间，中央电视台在播一个纪录片，其中有一个片段，说上世纪五六十年代饿死了多少人，老人家面对镜头稍微顿了一下，缓缓地说了一句话： “再也不会出现那样的情况了。”

我觉得这一辈子，他活出了自己。

2

企业怎么长大起来？

一家公司的发展模式，一看跟外部的发展环境和发展是否匹配，二看是否跟行业的技术路线吻合，三看所处的行业供需关系的状态，四看在行业中竞争格局的关系。

拿竞争格局来说，竞争对手指的是实实在在跟你抢客户、抢市场的那些对手， 你与他们之间的实力对比，决定了你的长大路径选择和发展节奏控制。

比如有一个云南的长大型中小企业，公司年销售额人民币一个亿，利润近2000万，小日子过得很滋润，但它大概率永远走不出云南。

这家企业在云南细分市场里，占有率超过80%，很多人跟这位企业家说应该往外走，对外扩张，从云南开始，奔向四川、贵州，再从云贵川往中原腹地走，一步步走向全国。

但是这家企业的创始人想得特明白，他说：“你们净忽悠我，我能守住云南就不错了。”为什么呢？因为 他选择的这个细分行业市场领域 出了 云南省，都是国际型的竞争对手，它们已经把中国各大省的市场全占了。

那几大国际巨头进入云南市场，确实打不过他，但是他出了云南市场肯定也打不过它们。

曾经一起聊天的时候，这位企业家和我说：“徐老师你看，我在云南就说了算，市场定价权在我这。”

我跟他说：“你其实忽略了一个问题，假设我是国际巨头，我已经在全国31个省占了29个，这个时候我哪怕是牺牲河北、山西、陕西、内蒙古这四个省区的利润，甚至允许它亏损，也要调用所有的资金量全力攻占云南，打价格战、倾销战。那么， 如此搏命式的市场竞争，你能扛得过去吗？”

他说：“如果这样，我肯定扛不起。我最多是打到最关键、最吃力的时候，把公司卖给他们。市场竞争，也许会一战求得十年太平。但是在他打不死我的时候，我一定要玩命地打好这一仗以证明我的实力，最后卖掉。”

也许，这就是大企业集团考量市场布局与产业整合这盘棋可以怎么下的问题了。

绝大多数的企业基本上都停留在小而美、专精特新的发展阶段，虽然很多企业家都希望把企业做大做强，但是 当企业遇到强大的产业对手和资本竞争冲击的时候，大概率会出现生存问题。

一个成熟的产业结构，前五名能控制50%—60%的市场份额，第五名到十二名能争夺这个行业中20%—30%的份额，剩下的成千上万的企业，可能都要去争夺最后10%的份额。

3

能不能挣钱？

有一家生产烟雾报警器的制造业企业，已经做到了中国第一、世界第四，年销售收入超过了10亿人民币，但净利润率不到10%。

这家企业的创始人经常说：“顾客是上帝，有个市场需求单子，我们抢回来不容易，所以不要轻易拒绝客户， 不管是一千万的单子，还是十万的单子，哪怕一万的单子，我们都要接。”

但现实的问题是：有可能客户今天要圆形的，明天要方形的，后天要五角星形的，外形需求都不一样。

不一样意味着什么呢？备品备件和原材料的要求不一样，你采购的品类就要复杂，在仓库里原材料摆放就要多。同时，上到生产线，每批次的产品都需要更换工艺参数与规格型号，工人的操作也会不持续和不连贯。

由于不愿意错失任何一个客户，这家公司的产品线多达300多个。

所以， 这家公司虽然收入规模很大，但是利润很低。它在家居安防大产业中，做了一个小批量多批次、个性化定制的商业模式。

后来，有两个家居安防技术专家创业，也进入到烟雾报警器这个细分市场。他们基于“二八效应”的假设判断： 任何一家公司，无论做多少条产品线，一定是20%的产品贡献了公司80%的利润。

他们通过严格的市场竞品分析，最后锁定了企业开发的两款产品方向，并跟潜在客户沟通：第一，企业专注做烟雾报警器；第二，技术专业出身能够保证产品性能和质量的稳定；第三，企业的产品规格与外形只做五角星形的。

所以，他们的产品外形与规格非常单一，但烟雾报警功能却是没有任何偷工减料。显然， 这家公司就采取了单一产品、大规模生产驱动大规模销售的商业模式。

而规模化的量产带来的是劳动生产率的提高，产品单位成本的降低。于是他们进入市场一开始就大打价格战，而前面那家公司由于研发投入与运营成本过高，导致在市场竞争中处于劣势。

最终的结果是 这家公司年销售收入实现八千万人民币，也能做到大约两千万的净利润，显然这是一个非常高的投资回报水平了。

所以，我们必须明确一家公司能不能挣钱首先取决于选择的是什么行业，其次是企业在行业中的所处的位置，第三是企业设计的差异化商业模式，这都会造成企业的最终利润水平的差别。

以上就是徐老师的课堂分享内容。 今晚8点，徐朝华老师还将结合本次疫情，一一为你解答：

1. 面对不确定性，企业如何做战略规划？

2. 宏观形势变化，对企业发展有什么指引？

3. 疫情对行业有什么影响？企业有什么发展机会？

4. 战略要转型，路径如何选？

直播中，徐朝华老师还将 现场连线企投家，根据具体的战略和组织问题，给出自己的解决方案。

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