在现代企业中，无论你处于组织中的哪一个层级，都需要具备一定的管理和领导能力。
今天这篇文章，我与大家分享阅读《管理的常识》一书中的长大收获。希望对大家有所启发。
职场上的你，是否有过这样的困惑：同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么企业这么多的人，却陷入无效甚至毫无意义的工作中？为什么有时会让员工觉得组织并没有让我发挥作用？……
而有些企业里，每个人都可以在工作中充分发挥作用；每个人都有能力去解决自身的问题；每个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得长大；甚至还有的管理者可以通过有效的管理行为，让本不能胜任的工作得以胜任。
你羡慕这样的企业吗？你想去这样的企业工作吗？你想拥有这样的能力吗？
《管理的常识》这本书主要围绕企业常见的七个管理误区，从最基本的概念入手，带你深入的了解什么是管理、组织、领导、计划、决策、激励和控制。意在帮助我们运用这些基本概念和知识改进我们的管理效能。
本书的作者陈春花现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授、新华都商学院理事会理事长、华南理工大学工商管理学院教授博士生导师、新加坡国立大学商学院客座教授。曾任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。于2015年 —2018年连续获得《财富》“中国25位最具影响力商界女性领袖”。2016年与2019年获颁《财富》“中国最具影响力50位商业领袖”。2018年获《清华管理评论》“年度管理创新思想家”。
这本书是作者很长一段时间学习的理论的简要总结，向我们分享了企业管理中所面临的常见问题和解决方法。这对于没有接受过系统的管理学体系训练的读者来说，这本书可以让你很容易窥见组织与管理的真实内涵。
下面，我们一起来学习企业管理中必备的管理常识。
一、什么是管理
陈春花认为：管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，经过不同的组合就会得到不同的结果。
通俗来说，管理，就是在工作中以高效的方式，与一群人共同或通过这群人，实现想要达到的目标的行为。
就好比日本企业的5S现场管理，要求每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。
一个企业的管理者要发挥哪些作用？
- 管理者首先要让下属明白什么工作是最重要的。我们经常能看到企业的管理者每天忙于他们认为重要的工作，对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么，却从来不做分析、不做安排。结果每一个员工都是凭着自己对工作的理解在工作，出现的结果自然是很难符合标准的。
- 管理者需要不断地面对新问题，在问题出现的开端就把问题解决好，而不是等到问题出现后寻找原因和责任。管理就是让大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决。
- 管理者是“管事”而不是“管人”
- 评价管理水平高低的标准就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。
- 管理者要让一线员工得到并可以使用资源
管理如何提高效率
无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。
- 管理提高的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工
- 管理提高的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
- 管理提高的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
管理的本质
泰勒指出管理的本质是：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。并在《科学管理原理》一书中，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理：
- 科学划分工作元素。
- 员工选择、培训和开发。
- 与员工经常沟通。
- 管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
管理的内容
企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。
- 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
- 流程管理：解决人与事是否匹配的问题
- 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
- 战略管理：解决企业核心能力的问题
- 文化管理：解决企业持续经营的问题
二、什么是组织
组织就是把员工结合在一起来创造产品和服务的工具。简单地说： 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
组织结构设计的原则
- 第一个原则是指挥统一。一个人只能有一个直接上司。
- 第二个原则是控制幅度。一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。
- 第三个原则是分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。横向的分工是资源线，公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。
- 第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。
组织结构的形式
企业常用的组织结构的形式有职能型组织结构、事业部型组织结构、扁平化组织结构、矩阵式组织结构和网格式组织结构。
职能型组织结构
事业部型组织结构
扁平化 组织结构
矩阵式组织结构
网格型组织结构
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三、什么是领导
在企业管理中，我们既可以看到管理的活动，也可以看到领导的活动，相应地，就产生了 领导的两个角色：管理者和领导者。
领导者就是通过鼓舞和激励别人来达到目标的责任人，他最重要的工作是影响他人去做领导者要做的事；他的第一个任务是设定方向；第二个任务是把那些愿意跟着他一起干的人纳入组织；第三个任务是鼓舞和激励人。
管理者所做的工作更偏重日常的运营，主要做好三件事情：第一、计划和预算；第二、组织和执行；第三、控制和解决问题。
对于管理者和领导者的理解，我们可以用“打仗”来举例。
如果让一个管理者去指挥打仗的话，他最擅长的是指挥伏击战。例如，如果他知道有一批敌人将在某天某时某分经过某个山口，他就会制订一个作战计划，把他周围的部队都调动起来，并对每支部队进行规划，指挥他们各自在什么时候到达什么位置，形成一个伏击圈。因此，他需要调动全部的资源，并在打仗的过程中时刻关注“哪里的兵力配置够不够”“哪里的火力够不够”之类的问题。在打仗的过程中，他还要不断地进行动态的调整，使他的部队在最后能达成歼灭敌人的目标。这就是我们所说的“管理者”，他计划得很好、预算做得很好、组织得很好，在打仗过程中遇到的一些小问题也解决了，最终打赢了敌人。
而领导者更多的时候是告诉下属，“我们需要在这里打一场仗，并歼灭全部敌人”。至于具体怎么打，领导者会让下属发挥自己的主观能动性，去打所谓的“遭遇战”。在歼灭敌人的过程中，领 导者还会不断地寻找“打仗能手”，让他们加入自己的队伍，并鼓舞和激励他们全力以赴打击敌人。
领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，也就是说，领导者真正的责任是确保组织的长大。管理者只是对绩效负责。而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行，在这种情况下绩效就能够获得。
四、什么是激励
企业的发展依靠于员工，而员工工作绩效的高低在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全和激励手段是否有效。科学有效地激励对于调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质等具有不可替代的作用。
第一、涨工资并不会给员工带来满足感。
美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格提出了双因素激励理论，把提供给人们的工作条件划分为激励因素和保健因素。
激励因素是指一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。激励因素具有激励作用，一个企业当激励因素高的时候，会给员工带来满足感；而当激励因素缺乏的时候，员工的满足感就会降低，但不会产生不满。
保健因素是指一个人在工作中必须达成的条件，比如说工资、岗位、培训、福利、工作设备等。保健因素不具有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，就会造成员工不满；当保健因素存在的时候，员工的不满只有可能会减少，而不会给员工带来满足感。
作为一个管理者，一定要认识到，涨工资是不会给员工带来激励的效果，因为工资是保健因素，涨工资只会让员工降低不满，但不会带来满足感。
第二、在马斯洛的需求层次理论中，任何人最关注的始终是最低需求，即生存需求，如果最低需求都无法满足，对企业来说影响是极大的。
第三、企业一定要关注满足感这个问题，因为没有满足感是一定不会给企业带来高绩效的，但也不能有高满足感，高满足感也不一定能够带来高绩效。面对这一问题，企业可以完善薪资、晋升、信任、同事关系和工作本身这五个指标。
第四、激励不发挥作用表现在三个方面：
- 工作超量造成的员工疲惫不堪。
- 岗位角色界定不清，分配任务长出现冲突。
- 员工经常受到不公平的待遇。
如果企业存在以上三种情况下，我建议先不要使用激励措施，而是要先切实地改变员工所处的工作状态，合理的设计工作量、清晰岗位职责、明确工作任务和营造公平的待遇，只有切实解决这些问题，员工才会安心工作。在此基础上，再增加激励的措施，就会产出高的工作绩效。
第五、金钱始终是当今社会最有价值的激励措施。
第六、企业成本最低而且最有效的四种激励措施是鼓掌、赞美、鲜花和隆重的仪式。
第七、企业中具有有自主能力，又具有创造能力的员工，授权及信任是最大的激励。可以给他们提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来。
五、什么是决策
决策是企业领导者的一项重要领导行为，也是领导者的日常管理行为，他们要做的就是怎么快速决策，并保证这个决策是有效的。
书中作者指出了当下企业领导者做决策的一个诟病：
“大多数企业领导者在做决策时，通常是先把决策定下来后再去考虑由谁来执行这个决策。
这是错误的！因为决策一旦确定下来之后，再去安排执行决策的人，这样有可能会出现执行人花费很多时间去理解和消化决策的内容，还有可能会出现执行人评价决策的内容，而不去执行；也有可能当执行人实施得结果不理想时，导致企业更换执行人或更换决策。
正确的做法应该是：
做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断这件事能不能找到有能力、适合的人去做。在确定了谁去做这件事之后，再展开决策的过程。
六、什么是计划
计划是企业管理中最基础的职能，也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个书面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照。
管理者不会计划管理是非常可怕的，不会计划管理也就预示着无法展开管理的活动。管理是依靠计划来展开的，人生也是一样，我们的人生怎么样，全看你怎么规划。
计划也就是解决5W1H的问题——做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地（Where to do it）？谁去做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？
做计划的时候，只需要简单地描述即可，不需要长篇大论，但一定要有行动去解决计划的问题。
只要把实现目标所要做的事情设计出来，让人们清楚知道自己所要承担的责任，知道时间上的要求，以及展开计划的地点，计划就可以指导人们的日常工作，这就是计划所应该发挥的管理职能。
七、什么是控制
控制职能从根本上理解，是一个预防风险，纠正偏差，确保目标与计划实现的职能。
控制在企业管理中可以发挥五个方面的作用。
- 第一，预防危机的出现，有计划地收集信息可防止重大事故的产生。
- 第二，使生产标准化，控制是需要把产品及提供的服务标准化，从而尽量减少偏差。
- 第三，考核员工的绩效，使员工的绩效得到衡量与指导并使绩效标准化，让员工能够有章可循，有依据去提升自己的行动。
- 第四，修订、更新计划，通过控制管理发现偏差，可以迫使组织切实推行计划，不至于到最后来不及调整。
- 第五，控制管理具有预警和提示作用，这样可以迫使管理者负起财务责任并保存资产。
控制管理是一个不断评估的过程，最终目的是确保组织和个人取得绩效，具体操作由四个步骤构成：
- 第一步，立标：建立工作目标及考核标准；
- 第二步，监察：测量实际绩效；
- 第三步，核对：将实际绩效与目标及标准相比较；
- 第四步，修正：采取必要的行动。
我们可以这样理解控制的过程，就是立标、监察、核对和修正的过程。立标要求建立具有挑战性又合理的绩效（工作）目标；监察要求测量、收集、存储以及传达（反馈）有关个人或者组织轰动的资料；核对则是将实际活动或者结果与预先计划的活动或者结果相比较；修正就是按照原来的计划，修正偏差的活动。
管理者的自我提高是企业发展的关键所在，《管理的常识》对企业而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把企业当成实现自己人生目标的工具。
管理的常识要做的就是帮助企业的管理者和领导者在日常管理中，不断地面对管理、组织、领导、激励、决策、计划、控制这些习以为常的管理知识，并要求付诸实施，不断实践，运用于工作当中，做到知行合一，方能发挥卓有成效的管理价值。#职场加油站#
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