雷军第一次完整讲述：我30年的经验和教训

自媒体运营教程 2024-07-27 168 0

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2020年，极客公园创始人张鹏曾问雷军：如果站在今天，你作为投资人，会不会投资十年前的自己？雷军的回答是，不会，成功概率太小。

相信看完雷军的复盘《小米创业思考》，我们才能真正体会雷军说这话时心中的滋味。

“有时候我觉得，如果让我重来一次，我未必有勇气选这么难的路。”

其实雷军的商业理想也确实简单，说到底不过是做一些“价格厚道，感动人心”的产品，仅此而已，听起来并不性感。

但这背后是极大的矛盾，好与便宜的矛盾，“合理的低毛利定价”与“企业盈利”的矛盾。

雷军想实现的是一个“不可能三角”：产品做到感动人心，拥有极致的体验，价格做到极其厚道，公司有不错的盈利。

简言之，向早已扎根人心的大众认知——“好货不便宜，便宜无好货”，发起猛烈进攻，试图建立一种新的商业秩序。

“头铁”的雷军想到的解题方式也非同一般，硬件+互联网+新零售，怎么看都是一个公司做了像是三个公司的活儿，“任意一个模块都是地狱级难度，合在一起简直就是地狱的立方。”

但雷军最终解出了这道“地狱的立方”题。2017年小米营收突破1000亿元，2019年2000亿元，跻身最年轻的世界500强企业。

“创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。”

我编辑整理这篇文章本预计在2万字以内，但是很多都是首次公开的材料，是雷军深度系统的思考，实在是不舍得删，也删减不动。

这4万字的内容很多，但值得仔细研读一番。毕竟，像雷军这种级别的操盘手，还如此毫无保留地分享，的确很罕见。

什么是雷军的第一性原理？什么是小米的“一”？ 什么是小米“舍九取一”的战略？小米这个“系统”是如何进化的？这是我看到雷军第一次如此完整的讲述。

文｜雷军

编辑 | 甄幸运

本文为混沌“读书”栏目，由商隐社和混沌学园联合出品，综编自《小米创业思考》，中信出版社2022年出版

文末赠你3本书

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小米的模式设计

溢价模型VS.性价比模型

什么才是伟大的公司呢？每个人的答案可能不尽相同。

在我看来，这个世界上的公司分为两种：一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的。

基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力，都来自对超额利润的追求，并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。

首先，高水平创新的能力极为稀缺，无论对一个行业，还是对一家公司而言，都呈现出显著的周期性起伏，世界上很少有公司能够保障持续稳定的高水平创新。

其次，信息不透明带来的溢价是非常短暂的。同时，习惯依赖高溢价的公司的运营成本一定会越来越高，浪费越来越严重，效率越来越低。

我一直认为，绝大多数采用溢价模型的企业都难以持久。

采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的长大积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。

沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业，都在坚持践行这套性价比模型。从科技领域诞生的小米模式，则是创新加效率的“加强型”性价比模型。

因为不追逐超额利润，小米模式更容易产生“破坏性创新”——创新的本质不是躺在以往的成功簿上守住超额利润，而是在创造中破坏，在破坏中创造。

不合理溢价的粉碎机

采用性价比模型的公司的长期发展目标绝不只是为了自身的存续，而是为了有效践行其使命，解决它所致力解决的商业社会问题。

而小米模式首先要解决的是长期存在的企业与用户之间的非合作博弈难题。

很多人都很熟悉“囚徒困境”，这是一种典型的基于非信任、信息不对称的博弈，在现实中无法得到理论上最好的结果。

这就是我从不认可和追逐溢价的原因。在骨子里，我不相信奢侈品市场之外所有的“品牌溢价”。对于这一点，我跟很多关心小米的朋友甚至部分同事进行了多年的争论，但我想我永远不会动摇。

我始终相信一个朴素的道理——任何大众消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润。一家面向大众的商业公司真正的成功绝不是其溢价能力。

著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，最出名的就是福特T型车。

如果有一个大众消费市场存在着不合理的商品溢价，存在着试图维持对消费者信息不对称的现象，存在着高价低质但消费者却无可奈何的情况，那么，小米模式就会尽一切力量，拿出“更好看、更好用、价格更实惠”的产品，对这个行业进行“祛魅”，将原本属于消费者的福利完完整整地交还到消费者手中。

所以，小米模式所主张的性价比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一种价值回归，从商业效率角度看是一种对“最大多数人的最大幸福”的追求。

2018年7月9日，在创立8年后，小米正式在香港上市。这一年，中美贸易摩擦不断，国际形势风云突变，给小米上市带来了不小的困难。但小米依然创造了历史，成为港股第一家同股不同权的上市公司，跻身全球科技公司前三大IPO（首次公开募股）之列（截至当时）。

在上市之前，我最担心的是，小米变成了一家公众公司，资本一定会逼着小米创造“超额”的利润。我自信能扛住这样的压力，但如果有一天我不做CEO（首席执行官）了，小米管理层还能不能继续克制对高利润的追求，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品呢？

想来想去，只有一个办法，那就是以法律文件的形式，把这一使命固化下来，永久限制硬件净利润率。我把这个想法和团队一说，管理层都特别支持。

然而跟投资人一提就炸锅了，有各种担心，尤其担心对股价有影响。

有人说：“你们是不是疯了，还想不想上市？”

有人说：“当初你们可不是这么说的，早知道如此，我就不投了。”

还有人说：“来不及了，别折腾了。”

我们和投资人开了好多次紧急电话会，中间有几次都要聊不下去了。我对他们说：“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心！如果你们同意，你们拥有的将是一家注定伟大的公司！”这句话打动了大家，小米的投资人最终都同意了。

2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事会通过了一条决议：小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户。对于利润红线，我最初的想法是3%。考虑到小米是一家国际化公司，如果利润率太低，汇率稍有波动就会产生亏损，因此董事会最终决定是5%。

对于小米的这一举动，赞赏者有之，怀疑者有之，但不可否认，这是有史以来第一家上市公司以法律文件的形式约束自己的硬件综合净利润率。我认为，这具有划时代的意义。

我们上市后，2018年、2019年、2020年、2021年4年的财报都明确披露，小米的硬件综合净利润率低于5%。

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如何实现小米模式？

专注、极致、口碑、快，这是我总结的互联网七字诀，也是对互联网思维的高度概括，同时也是小米方法论。

专注

1）为什么要专注？

早在30多年前，上大学时，我经历了第一次创业，我跟几个同学合伙创办了一家公司，取名“三色公司”。

我们看起来并不是完全没有基础，我和我的合伙人们拥有在当时的武汉算起来还不错的技术能力，我自己也有软件开发的经验，并且在当地拥有一些IT行业圈子的人脉，似乎也有些“客户资源”。

但是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明白我们要做什么。“看似什么都能做”，其实就是“做什么都不知道”。

我们做过装机、软件开发、倒手电子元器件，甚至连打印这样的活儿也接，但很快就陷入困局。当然，“三色公司”的问题很多，可以说几乎把零经验草根创业能犯的错都犯了个遍。

但是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明白我们要做什么，很快我们就陷入困局。

“三色公司”的问题很多，但“不专注”是根本问题。

最困难时，我们只能靠派出合伙人去跟食堂大师傅打牌赢饭票度日。经历了一段时间的“惨淡经营”，“三色公司”以失败告终。

这是我的商业生涯经历的第一次挫折。从那时起我就明白了，对一家公司的生存与发展而言，没有“专注”，就没有一切。

2）如何理解专注？

几年前，小米内部有过一些讨论，讨论的主题是：我们的业务到底有没有边界？有人说，我们没有边界，理由是小米的方法论具有普适性，小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛，似乎只要有用户基础，我们就什么都能做。

这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界？没有边界的组织必将走向盲目和混乱。

那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：

清晰的使命、愿景。
深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
克制贪婪，少就是多。

关于使命和愿景

有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要达成真正的专注，搞清楚哪些要为，哪些不该为。

在具体事项的讨论决策之上，需要一个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景。

我们如何定义使命和愿景？

在跟不少企业家朋友的沟通中，我发现大家对使命和愿景的理解五花八门。最常见的，比如“争取卓越”“用户第一”“以用户为中心”是不是使命，是不是愿景？以我的观点看，这些都不是。

使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。

使命和愿景的总结是一项非常严肃的工作，是塑造企业灵魂的过程。使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，而随着公司的长大和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。

使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭。

比如，小米的使命为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”；愿景为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。

能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。

关于少就是多

“少就是多”最典型的案例就是苹果。

众所周知，苹果的产品线极为精简。这种精简产品线哲学来自苹果起死回生的历练。

1997年，苹果几近破产，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。

乔布斯跟几十个产品团队开会，对所有产品进行评估，结果显示苹果的产品线十分分散，光是麦金塔电脑就有无数个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，从1400到9600都有。

花样繁多的产品，在乔布斯眼里大部分都是垃圾。

“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却得不到简单的答案。他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就砍掉了70%。

几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，然后说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”说服董事会后，苹果高度集中研发了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款产品。

当时苹果距离破产也就还有不到90天的时间，乔布斯只用了一招撒手锏——“专注”，就力挽狂澜，让苹果起死回生。

少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。

资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。

很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。

我对此做了一个总结：

第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。

第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。

第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。

第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

3）专注有什么误区？

当我们聊专注时，通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开拓阶段。但专注只针对初创企业吗？显然不是。

那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：

是否符合公司的使命、愿景和战略。
能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
能否为用户提供一致性的价值与体验。
公司的资源是否支持。

曾经有很多人问，小米一开始只做手机，后来做的领域越来越多，以至有一种声音说小米不再专注了，做成“杂货铺”了，这是不是真的呢？

从根本上看，这种说法是错误的。但在具体执行中，过去几年，小米的确在专注方面出现了问题。

在一些业务中缺乏克制、业务失焦，既浪费了公司资源，也无端消耗了公司品牌资产，拖累了公司战略的聚焦推进，同时也对用户体验形成了伤害。

管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我长大的冲动和诉求。

对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。组织的长大，通常都源于设立的各类项目，还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为关键的一点：营业额或利润的增长。

营业额、利润一涨，往往马上会带动组织长大欲望的“局部正循环”。但是，任由这样的“局部正循环”野蛮生长，往往并不能带来“全局正循环”，而是会指向一种近乎失控的状态。

这里的关键问题就是，局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最终也一定是谬以千里。

下面有两种公司核心战略的表达，你如何看待它们之间的区别？

“手机＋AIoT双引擎”

“手机×AIoT双引擎”

第一种是2019年年初，我们内部提出的一项新的战略总结：“手机＋AIoT双引擎”。它非常直观地表现出公司的两大价值集群，并体现了两者共同推进公司长大的战略表述。

但是，在宣布实施一年半后，我们发现这项战略是错误的，甚至对公司业务产生了比较严重的误导。

错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和AIoT的增长似乎成了两件事，迷失了“手机”和“AIoT”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。

比如大家电业务，一开始从1999元的10kg智能滚筒一体机切入，取得了成功。但在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长，很快做出了诸如售价799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。

799元的传统波轮产品好不好？当然好，但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？

一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营、管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。

这就是部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看，每个团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了。

我们在内部战略复盘中对此进行了集中反思，并重新进行了深入的调研和推演。

2020年8月，我们对这项战略做了新的修正升级，改为“手机×AIoT”，明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。

把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。

所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。

容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消耗；成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。

在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：

我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
我的业务消耗了公司哪些资源？

极致

1）怎么理解极致？

提到极致，人们往往会想到互联网创业者们的一系列口号。很多人都提出了对它的理解和描述，比如“玩命死磕”“不惜代价投入”“做到超乎想象”等等。这些对吗？可能都对，但不全面。

那么，什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。

在小米的研发过程中，也有很多这样的经历。众所周知，旗舰手机最大的一块成本来自以SoC（CPU等构成的核心芯片组）为首的核心元器件。而一款售价1999元的顶级性能旗舰手机，除了SoC、内存等核心器件，仅仅一个金属中框的成本就占了400元。这听起来简直不可思议。

但小米真的这么做了。2014年7月，小米发布小米手机4，第一次在手机产品中引入了不锈钢中框。过去，行业内使用最多的中框材料是塑料，高端机型会用铝合金，用得比较多的是6系航空铝，它架构更强、质感更好，少部分更讲究些的会用7系航空铝，但从未用过不锈钢。

无论是结构强度、耐腐蚀程度还是质感，不锈钢的表现都更胜一筹，但也更贵，而且加工工艺难度高了好几级。这块309克的钢板和19克的边框采用的是奥氏体304不锈钢，经过40道制程、193道工序，经过锻压成型、8次CNC数控机床打磨而成，加工过程长达32小时。这样的工艺方法和流程，是小米的工程师跟富士康一起做了大量联合研发后才敲定的。

采用这样复杂工艺的直接后果是，一块钢板的加工成本，在富士康就达到了每台400元，而铝材的加工成本只有每台几十元。由于行业里没有先例，小米不得不多投入了19亿元，用于采购最新的生产设备。

小米手机4发布近一年后，富士康的制造成本还是难以下降，这让小米不得不在后期把这个工艺转给了另一个代工厂比亚迪，而比亚迪反复调试后的成本也只降了80元。小米为这类尝试付出了艰辛努力和巨大代价，但是小米的工程师们有一句非常实在的总结：哪怕只好1%，我们也愿意多付出100%。

2）如何做到极致？

在实践中，“极致”有两重含义：

心智上的无限投入，不遗余力争取最好。
无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。

心智上的无限投入

我们的一位联合创始人阿黎（黎万强），早年就在金山负责UI/UE（用户界面/用户设备）设计，是国内互联网软件行业最早一批专职的UI设计师之一。

在金山的时候，阿黎的团队就以疯狂打磨设计著称，经常拿着设计稿，在公司里到处找人测试、要反馈，从5楼找到1楼，最后连金山食堂的大厨都被他拽着不放。

到了小米之后，无论是带MIUI团队，还是带小米网电商团队，阿黎的团队依旧疯狂反复打磨，甚至在产品上线前几天还会把方案全盘推翻重来。

无限追求最优解

在这些年的投资经历中，我发现了一个有趣的现象：有过创业成功经验的团队二次创业的成功率往往不高。对创业而言，资源太多，反而是一种拖累。

这不是故弄玄虚。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源可以借用，往往就不能在产品、体验和创新上百分之百地投入。没有其他资源，创业就是背水一战，反而更容易做出极致的产品。

“人若无名，便可专心练剑”，对于张艺谋导演的电影《英雄》里的这句话，我非常有感触。

在开始创办小米时，我隐姓埋名了一年多时间，所有入职的同事也必须签保密条款，不让人知道小米是雷军的创业公司，严禁使用任何外部资源。这么做只为一条准则：一切靠产品说话。

什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。

要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。如果有极致的想法，往往能做出唯一答案。

这是一种能让竞争者绝望的优势。在指纹解锁技术成熟之前，小米的研发团队曾经设计了652种解锁方案，最后发现还是比不上苹果的滑动解锁。在那个时代，那个方案是唯一的解，是绕不过去的，是最好的，是最极致的。

极致的最高境界就是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和用户需求的本质。

最典型的例子来自游戏行业。游戏的本质是“创意”和“乐趣”。任天堂前社长岩田聪在GDC 2005论坛上做的一次堪称经典的主题发言，他谈的最重要的观点就是“玩者之心”。

一家游戏公司成功的关键在于，必须营造热爱游戏的文化，每一个人都必须是游戏玩家，这样的公司才能获得持续长久的成功。

当被问及如何看待和其他公司的竞争时，他回答：我从来不觉得任天堂在和其他公司竞争；任天堂应该做的不是和其他公司竞争，而是关注玩家的感受；任天堂的敌人是“不关心玩家”的思想。

因为这样的投入与认知，任天堂持续拿出了无数的最优解。

FC游戏机确立了游戏设备上的“十字按键”标准；1983年出品的《马里奥兄弟》定义了平台跳跃游戏的一系列范式；游戏《塞达尔传说：旷野之息》赢得了TGA 2017年度游戏、最佳游戏设计和最佳动作冒险游戏。

正是因为对“创意”和“乐趣”的深刻认知，任天堂的产品在“游戏性”方面做到了同时代产品的极致。

电子游戏行业有一个非常著名的说法：“任天堂是世界的主宰”，这是对一家极致公司的最高褒奖。

3）极致有哪些误区？

极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。追求极致切忌“盲目自我感动”。

小米创业的前5年可谓所向披靡，但那时我们的基础还很不扎实，对制造业的理解也不够深入，曾经闹过不少笑话。

2016年我接手手机部，发现小米手机的螺丝钉供应商只有一个，价格比同行贵5倍。找到那家供应商的老板一问，才知道是因为我们选料特别夸张，用的比别家好无数倍，而且每个螺丝钉上都铣出个小米的标识。

我说您现在还有哪几个客户？他说：“我现在只服务小米，我的东西好到连苹果都用不起了，只有小米能用得起。”

我哭笑不得，我们真的需要在螺丝钉上搞个小米标识，然后花同行5倍的钱吗？反正小米是傻乎乎地用了很多年。

如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”，抑或是一种盲目的“自我感动”。

我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”，更要反对把“极致”做成华而不实的噱头。

比如10年前的消费电子行业，有人在手机机身镶嵌宝石作为核心卖点，有人把数码相机机身采用所谓“哥窑瓷”等作为核心卖点，这些不过是为了炫耀所谓的“极致奢华”来谋求溢价，但产品本身却稀松平常。缺乏诚意的产品显然只会迎来失败。

把噱头当极致，是自欺欺人的行为。用户不傻，他们会用脚投票。所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：

我们追求的极致是不是用户真正需要的？
我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
我们追求的极致是不是能形长大期可持续的竞争壁垒？

所以，把钉子往哪儿钉，决定了“极致”的价值。

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精彩点评 13 个评论

麦子971 2022-11-18 16:41

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我的苦恼冉 2022-11-18 16:40

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阳光里的他 2022-11-18 16:40

雷军创业心得

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gui57 2022-11-18 16:39

雷总是个实干家，踏踏实实！同时还不断学习，自我更新迭代。

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幸福341 2022-11-18 16:39

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凌8乱 2022-11-18 16:38

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